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农夫山泉创始人钟睒睒说过：“靠有钱就能把一个行业做好，那是胡扯，若是这样，银行早就统治所有产业了。

今天看一个商业案例，讲到某top品牌在发展早期就意识到，供应商合作伙伴也是其关键的成功要素，因此在创业早期就重点选择同样规模较小但是创业文化很好的供应商合作。

今天看到微博上有一个热点事件， 是一个关于某公司做的一个监控员工离职倾向的软件，通过一些信息分析员工的离职倾向。然后我发一个微博，说了一下，我以前工作过的公司无论外国公司还是中国公司都有这样的情况，收到一些人来问我相关的情况，所以，我想还是写篇文章详细地说一下，我对这种事情的看法。

十年前你的同事拼命买北京的房子，买了四五套，每个月还贷都要五六万。你跟同事挣得一样多，但都把钱攒着存定期了。把你们两个人看做两家企业的话，那么计算一下扣非净利润，你的同事每年的利润要远远小于你，但这并不表示你比你同事更有钱。

民营企业的规模，实际上不适合过大的。小到3-5个人，大到300-500人，大概就是民营企业的合适人数。

传统中小微实体企业生存艰难，积累已经基本耗尽，房租、债务、应收账款、税费、工资社保，还有劳动纠纷、各种检查罚款等等，皮包骨头还能够撑多长时间?大部分撑不过这个冬天?

2009至2016年应该是中国小微企业发展最辉煌的几年，全国上下所有的工业园区到处是冒烟，到处是用工荒。现在，驱车到工业园区，能冒烟的没几家了，中西部地区的工业园区的工厂好多是关门歇业了。

朋友公司和我们一样之前都是做政府软件生意的，这两年朋友的政府关系用的差不多了，他们的项目也越来越少。他们的产品推广起来越来越难、单子越来越少，最后没办法只能转型做企业客户。

生活的奇妙在于他充满未知，未知带来恐惧的同时，不确定性也给了人们希望，总有智者能拨开迷雾，预见未来的精彩。

我见过很多小公司的老板，在多年前他们就很小，多年后他们还是一样小。为什么这些小公司始终没有做大?

最近几年，很多老板公司倒闭不是因为主营业务出严重问题，而是这几点看似不太大的问题拖垮了公司。

2007年，左辉发现链家内部管理出现大问题，公司派系林立，内耗严重。左辉苦思无果，最后拿出了家底五千万，做了一件匪夷所思的事。五千万可以开30到50家门店，能够帮助链家快速做扩张。但是左辉却全部交给了IBM做咨询费，这个决定在当时的行业人士来看，简直就是疯了，左辉却觉得非常有必要。

中国绝大多数上市公司，都是吃人口红利。大部分上市公司都有业绩增长的天花板。

很多中小企业，从外面看生龙活虎，其实特别脆弱。这些公司的核心业务，极度依赖创始人，钱都是靠这一个人赚的，其他人只是打下手。但是，大部分创始人，要么跟不上业务发展的速度，要么有严重的能力短板，这种情况下，企业的经营管理就会出问题。

我是做钢贸行业的，客户都是大湾区的制造工厂。经过了三年疫情，倒闭，转行的工厂不少。剩下来的就迎来春天了吗?

上次探讨了低级员工眼中的无能领导与逆袭领导视角中的不良员工之间的博弈方式，并衍生出带兵打仗的进阶思考。其实博弈不仅存在于公司内部员工、上下级之间，还存在于新老业务交替、合作伙伴之间。