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我知道很多人都以为自己了解拼多多，其中包括我的一些朋友。他们说起拼多多有“问题”时，语气总是很笃定。
但他们真的了解拼多多吗？
贬低一个企业，和贬低一个人一样，最终要么落在能力，要么落在品德。能力，无非是商业模式靠不靠谱，品德，无非说企业有没有履行社会责任。
做企业，毁誉本来都难免。但是像拼多多这样，有时会在商业模式与社会责任两边同时被质疑的，还真不多。关键是，这些指控实在都太站不住脚。
随手举个例子。不久前有篇网文《拼多多：速成的精神胜利法，难以跨越的商业价值观》，就这样说：拼多多“卖的不是货，而是精神胜利的快感”，商业价值可疑，社会伦理也成问题。
类似质疑，之前不止一次听到过。比如“拼多多卖的全是假货”啊，“专门面向特定人群格调很low”啊……不动动脑筋，会觉得说得好像很有道理呀：便宜能有好货吗？不卖好货还是好公司吗？
这样说的人，从来不肯去仔细想一下，为什么拼多多这么“糟糕”，却仍然保持了迅猛增长，用户数已经达到4亿。
一个电商平台，假货如果泛滥到那种程度，还会有超过50%的复购率，还会有新的用户不断加入进来，数亿被中国电子商务教育了10年以上的消费者，都是只被蝇头小利诱惑得长时间失去理性的人，你信吗？
一个达到拼多多这样体量的公司，它的决策者还像路边摊贩一样，不在乎消费者的利益和体验，只想做“一锤子买卖”，没有长远考量，你信吗？
最简单的逻辑，最基本的常识，有时会被完全无视，或者说，被刻板成见遮蔽。
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说拼多多靠的是没底线地压低渠道和厂家利润空间，商业模式“不行”，这是零和游戏观念。
靠盘剥中上游利润就能成事，这么好的主意，为什么之前别的电商平台没想到，或者做不到呢？
拼多多做到今天，真正的成功之处，是通过移动互联场景下的拼单模式，构建了新的供需关系，实际就是零售业界的C2M模式。“生产可视化平台”“透明化生产”，建立了新的信任体系。价格、体验和价值的提升，又激发了新的消费需求。
简单说，本来不能低的商品价格低下来了，本来没有购买意愿的消费者出手购买了，原本不一定能开工的生产线开工了。这一切不是靠变戏法，是靠商业模式创新。
对履行社会责任，拼多多表现得完全不像个创立没几年的公司。2018年，拼多多启动了“新品牌计划”，计划扶持1000家涉及各行业的中小微企业更有地效触达消费者。2019年3月5日，拼多多发布“扶贫助农年报”。“新品牌计划”“扶贫助农计划”，都有明确的社会责任指向。
一个电子商务平台，已经成为中国最大的农产品上行平台之一，注册地址为国家级贫困县的商户数量超过14万家，它不在意社会责任，你信吗？
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2018年，拼多多上市不久，拼多多创始人黄峥接受媒体采访，说了这么一句：“淘宝经历过的苦难，拼多多一个都不会少。”
关注拼多多的人会知道，拼多多和黄峥并不经常拿淘宝来说事。这次是为数不多的一次。
那么，淘宝究竟经历过哪些“苦难”呢？
2003年，淘宝网横空出世，只用两三年，超eBay易趣，越沃尔玛，可谓风光无限。
但和所有电商平台一样，假货问题一直困扰着淘宝。这种困扰在2011年2月，由于淘宝因售卖假货被美国贸易代表办公室列入恶名市场，变得难以容忍，直接导致原淘宝网一分为三。直到2014年，阿里巴巴高层还需要为淘宝假货问题公开辩护。
2015年“双11”后，郎咸平写了《淘宝不死，中国不富》。在这篇“讨伐檄文”里，郎咸平高调批判淘宝“扼杀中国很多产业的创新力，原本就假货横行的中国市场将失去原创的动力……沦为世界分工中最没有价值的一环！”"淘宝就是利用人性的弱点和贪婪，让我们把原本合理的行业搞成了恶性竞争，无休止的恶性竞争。"郎咸平还预言：“至少90%的淘宝小店会死光”。
面对这种“置于死地”的讨伐，旁观的经济学家樊纲忍不住在《对阿里巴巴批判的批判》中反驳：“不能只要市场竞争的结果，而不要市场竞争的过程……你也用不着列举小店主们如何地无奈、如何地抱怨，只要他还没有走，就是还玩得起，还没有被淘汰，就还有成长为大企业、名品牌的可能。”
好的产品不怕价格竞争，牛的企业需要成长时间。
数年过去，言犹在耳。
今天的淘宝，包括天猫，乃至其他所有电子商务平台，没有任何一家可以保证根除假冒伪劣，但相对而言，情况毕竟已经不那么糟糕。走到这一步，中国电子商务平台足足用了十年以上时间。
历史有时惊人地相似。淘宝和拼多多，都是爆发性的成长，都实现了商业模式创新。如果有什么不同，那就是压力和质疑对拼多多来得更早更重。在同样问题上，市场绝不可能给拼多多十年那么长的时间。而拼多多的反应，从调整到升级，只能是更迅捷，更有力度。
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何止是淘宝和拼多多。
回到1673年，日本商业模式史上最长最持久的变革开始，51岁的三井高利建立了日本首家越后屋，也就是后来的三越百货，开启了持续300余年的繁荣，最终成就了在日本举足轻重的三井财团。
三井越后屋商业模式的成功之处，包括把顾客范围由富裕阶层拓展到了中间阶层；简化了销售方法和价格体系，降低成本的同时提升了价值；把作为个体户的裁缝引入店内（平台化）；降低资金、货物的周转成本……
似曾相识吗？
这些创新，在当时都是无视常规、打破禁忌的。老百姓很欢迎，招来忌恨也难免，接连出现店员挨打、被泼粪、被挖墙脚、被同行孤立、被放火等事件。
还有沃尔玛。1962年山姆·沃尔顿创立沃尔玛时，Kmart如日中天。早期的沃尔玛店铺，无一例外，都在6000人以下小市镇。通过革新物流体系，沃尔玛凭借“价格更低、品类更全”，商品周转更快，在中小城镇找到立足点，最终成功逆袭。Kmart在2002年宣布破产。
在早期，沃尔玛的模式，当然也是不被看好的。
苹果手机，腾讯的QQ、微信……哪一个在最开始，不曾被批评商业模式有问题，或拿社会责任说事？
偏见、误解，是创新企业的宿命。真正的创新必然超越当时多数人的认知，而人们对陌生的事物，总是容易抱着怀疑、警惕的态度。考虑到创新的商业模式不可避免会冲击传统业态，社会宽容度可能更低。
“假货”“虚实之争”，成为淘宝、京东等传统电商多年的“小辫子”，甚至放大局部问题，抓住一点不计其余，都是同理。
这就是刻板成见。刻板成见只会遮蔽人的双眼。
公正稀缺，创新也就稀缺。在很多时候，人们并不在意自己成为“创新谋杀者”，特别是在某种情况下置身于群体内行动时。
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拼多多是什么？
对一个创立才三年多的公司，现在就界定它的价值和精神，太早了些。但有些特质，已经很清晰。
拼多多是一个求变创新的公司。
拼多多的模式中，有此前没有的创新，有此前很多公司想实现而未能实现的重新构建。战略大师加里·哈默尔说：“创新的商业模式才是竞争优势的源泉。”三谷宏治在《商业模式全史》中也说过，一个企业，如果既不改变产业结构、利益组成，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。这可以为拼多多迄今的发展做一个注脚。
拼多多是一个满足消费者需求的公司。
《爆裂》提出的“未来世界九大原则”第二条，是“拉力优于推力”。所谓推力，就是推销；所谓拉力，就是自己有需求主动获取。在互联网时代，分布式的、来自底部的主动需求，比从上面推下来的东西更有价值。拼多多的模式，更接近于拉力优先。
拼多多是一个愿意与外部保持合作关系的公司。
IBM曾经对765家公司做过调查，在企业构造上，积极同企业外部保持合作关系的企业往往会取得更高的业绩。在《商人的社会责任》里，霍华德·R·鲍恩指出，商人生产两类产品，一类是商业产品及服务，另一类产品则“包括生产这些产品及服务的条件”，从就业、安全到社区行动、政府关系，统称为企业的“社会产品”，后者即企业社会价值的载体。
市场会用脚说话。比任何评论和误解都有力得多、可信得多。
而在市场之外，拼多多也会受到多方面的关注。2月21日，上海市委书记在调研拼多多时，要求拼多多“要以对社会、对消费者高度负责的态度，坚守品质、把好质量、做强品牌，不断改进完善，持续提升企业形象和品牌美誉度。要顺应消费升级大趋势，在技术创新、模式创新上下更大功夫”。
在中国有很多这样的公司，它们面临的挑战、压力各不相同，但追求的目标都很相似。它们是企业家精神在中国商业土壤中结出的果实。
被了解很重要，不被误解很重要，但这些都没有看准未来，体现出真正的商业与社会价值重要。对误解，只能用商业上的发展和积极履行社会责任的表现来回应。
也许有一天，拼多多会感谢今天那些更早到来的质疑与误解。一个企业总要经历压力与挑战，经历痛苦，不断调整与提升，才能成长、成熟并强大。一切口水都将是过眼烟云，只有实在的影响、真正的价值可以历经时间淘洗留存，对此，商业史上那些伟大的企业已经反复做出了证明。
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