你越擅长简化信息，你的想法就越可能得到支持。无论是做方案、做汇报、做PPT，还是写邮件、发信息、打电话、与人交谈，都要尽可能的确保自己要讲的一切都能引人注意，每一个词、每一张图表都不显多余。
下面为大家带来迈克·费廖洛的书籍《极简思考》，帮你10分钟内读懂一本书，学会结构化思维的方法过程。
结构化思维与传统思维的区别在于：结构化思维过程首先考虑结论，然后再去证明或者推翻它。它能引导你筛选有用信息，避免在无用分析上花费时间。具体的步骤是：定义问题→提出核心建议→搭建框架→创建故事→打磨故事→选择重要事例→证明或推翻假设→整合信息→分享想法。
提示：在结构化思维过程的每一步，都要把结果记录下来。写下来就意味着你的想法会成为后续的起点，而且“写”这个过程本身会促使你用准确的语言。
第一步：正确定义问题（减少无效努力）
定义问题是为了帮我们指出解决问题的方向。当领导或利益相关人要求我们提出建议时，我们要做的第一步不是立马探索解决方案，而是要搞清楚真正的问题“是什么”和“为什么”。
第一步：圈定解决问题的范围。如果这是一个“降低x业务成本，以此增加毛利润”的问题，那么我们解决问题的建议或方案就要圈定在“降低成本、x业务、毛利润”范围内。（如果领导给的是一个比较泛的问题，那么就需要在提出问题之后进行证实问题）
第二步：假设解决问题的方法，减少花在无用分析上的时间。假设的时候可以大胆直接的想，注意不要做深度分析。在众假设中选择一个正确假设时，可以思考几个问题：①哪个想法看起来最有胜算？哪个想法符合我们的目标？哪个想法能得到相关利益人的支持？哪个想法最有可能成功实现？
第二步：提出核心建议（方法是：假设＋触动点）
好的核心建议有两个组成部分，一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
1、核心建议的假设要用简洁而准确的语言，明确假设内容，比如明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免过于笼统或用套话，比如“我们应该充分利用IT系统”。
2、触动点的内容应当是“利益相关人”最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，有时则没那么明显，不明显时可尝试的一些方法：①看他们的目标或战略计划书，了解他们强调的标准；②咨询他们团队的成员，了解利益相关人最关心的问题；③直接询问他们，了解他们的目标；④如果你无法得到这些资料，可以换位思考哪些标准对他们而言最重要（这个过程中可能需要不断迭代）。
提示：①核心建议中要把触动点的数量控制在3个以内，触动点太多会冲淡你的核心建议。②有时，你需要将你的建议同时向多个利益相关人进行汇报，而他们每个人都会有不同的触动点，这时你需要判断谁是决策者，谁是参与者。③要从利益相关人（决策人）的角度去审视那些核心建议，而不是你自己的角度！④当写下你的核心建议时，你要确认自己遵循着“先假设，后触动点”的顺序（这可以把你的沟通对象引进到一个非常自然的“原因-影响”的因果顺序思考问题的情境中）⑤写下核心建议后，要思考几个问题：我的建议或假设是否清晰可行；对这个想法不熟悉的人能否看懂我的建议；我是否设置了可以让利益相关人产生共鸣的触动点；我是否将我的想法能创造的价值用具体数据代替（比如x元、x%）；我是否考虑了①②③④。
第三步：搭建框架（将信息结构化，引导沟通对象得出你的结论）
搭建框架不仅可以有效地告诉你哪些分析应该做，哪些分析可以不做，还能让你的沟通变得更清晰、更简洁。
搭建框架的过程是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，用沟通对象听得懂的方式来证明你的核心建议，引导你的沟通对象得出你的结论。（这是结构化思维过程中最重要的一个环节）
1、层形结构。①以背景为开端，目的是让每个人都对此有一定的了解；②然后指出当前形势已经出现的变化（讲清楚不作为的负面结果），这将直接指向你的建议；③最后将你的核心思想呈现出来。
适用情况：①沟通对象缺乏背景知识，不熟悉你的主题时；②沟通对象已经了解你的核心建议，但抵触你的建议时；
2、列形结构。由核心建议开始，其下是以列形排列的支撑信息。一个典型的列形结构通常包括2-5组支撑信息。
适用情况：你的沟通对象非常熟悉方案的主题，或者不需要你提供所有信息的情况，比如你的直接领导或者你经常接触的利益相关人。
提示：①如果你不清楚你的沟通对象是否了解背景和主题，或者有的了解有的不了解时，这时你需要将你的沟通对象分类且灵活运用两种结构（比如根据沟通对象的反应做调整、首先考虑会议中的关键决策人）。②无论是列形结构还是层形结构，其中的每个观点都应该是相互独立的，或者说有区别的。③测试框架的完整度，也就是检查论证过程中的逻辑漏洞和信息不连贯的部分，确保每个观点在下面的结构中都有支撑点、证明核心建议可行的重要内容没有缺失。
第四步：创建故事（让沟通对象零误读）
搭建好框架之后，下一步就是用故事思维撰写叙述内容。这个叙述要简明扼要，而且应该像故事一样符合逻辑，目的是让你的沟通对象改变固有的观点，进而同意你的建议。
1、从层形结构到故事。根据你搭建好的框架来创建故事，比如：从前......（背景介绍部分）；然后，发生了一些事情......（形势变化）；最后，我们的英雄拯救了我们。他做了......（核心建议）。
2、从列形结构到故事。同样根据你搭建好的框架来创建，首先写下核心建议，然后竖列具体行为和建议/方法。（列形结构故事个人觉得有点像“议论文”）
3、撰写叙述的指导原则：①不要改变框架结构（如果你的结构是合理的，就不要做任何改变）；②叙述要简练（阐述清晰易懂，才能让沟通对象快速认可、批准）；③忽略细节（当现有的表格和分析可以支撑起一个论点时，就可以停止更深入展开细节了）
提示：基于结构框架创立叙述的方法除了作报告，还适用于写电子邮件、录制语音信息、撰写商业论证等。
第五步：讨论和打磨故事
和那些能扩展你思路的人分享你的内容。备选人应当包含那些做最终决定的利益相关人。
1、征求意见时：①要引导他人进入你的故事，让你的沟通对象明白这个想法处于什么阶段；②要思考利益相关人都包括谁，哪些人会影响你的工作（方案），然后探求他们的想法；③选取合适的建议完善你的内容。
2、探寻关键问题的答案时，可以考虑以下问题：①这个想法的价值是否大到能激起人们的支持；②这个想法是否可行，执行起来有什么困难；③是否有营运、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑；④有没有数据支撑，此前是否做过类似的尝试；⑤利益相关人的目标是什么，我们的想法是接近还是远离了预期目标；⑥想法是否存在漏洞，谁能帮我弥补这个漏洞；⑦决策者的触动点是什么，该如何推进。
3、从草稿到终稿。继续整合利益相关人提供的相关信息，进一步完善方案，直到获得大家的认可。
第六步：选择重要事例（用结构化思维驱动分析）
在搭建框架的时候，我们已经无意识的确定了要收集和分析的材料。所以这一步，我们只需要根据搭建的框架，对应的去收集一些事实材料，然后选择重要的事例。
第七步：证明或推翻假设（检验最初的核心建议）
上一步，我们已经确定了用于证明核心建议的材料，这一步所要做的就是针对这些材料进行分析处理，证明或推翻假设（此前，我们所做的一切都是基于假设的）。
1、证明假设过程中要避免两个陷阱。①避免证实性偏见（倾向于寻找或分析那些能够验证假设的信息）：你应该听取他人对你的分析的独立见解，以核查是否忽略了一些必要分析；让你的竞争对手参与到验证过程中。②避免分析麻痹（过量的的分析可能让沟通对象感到困惑）或分析不足和分析脆弱。
2、如果假设被推翻，就需要相应的修改核心建议和最终方案，使之与事实材料相匹配。
第八步：整合信息
当你完成了前面的七步（方案的内容），接下来你需要整合所有信息，完成沟通。
选择沟通方式：你可以写一份报告、起草一条备忘录、发一封电子邮件、留一条语音信息，或者撰写一份商业论证。沟道方式应该取决于你要分享的信息类型以及沟通对象的喜好。
提示：无论选择什么样的沟通或传播载体，内容多不意味着好。
第九步：分享想法
1、读懂沟通对象。不要把注意力全部集中在幻灯片上，而要把注意力集中在沟通对象的身上，留意他们的反应，读懂他们的身体语言：如果他们有力地点头，你就不需要再解释细节，应该进入下一项内容，因为他们已经同意你的观点。如果他们盯着某一页幻灯片，你就应该花时间去了解他们的关注点，询问他们的想法。如果他们疑惑地看着幻灯片，你可以放慢讲解速度，询问他们是否有疑问。
相较于对沟通对象大声朗读你的幻灯片和分析，不如只讲一些幻灯片中的要点，留一些时间让沟通对象自行阅读。
2、提前分享信息。也就是你的报告应该在会前发出，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读报告，这有利于正式会议上开展双向的对话。
3、答疑。仔细聆听沟通对象说了什么，当不确定问题是，应该直接询问，直到确定他们的问题。在回答时，不应涉及分析，也不应过度分享细节，直接给出答案。回答问题后，要确认自己是否满足了沟通对象的需求，如果他们给出了否定回答，你则需要再次询问他们。
4、结案。结束演示和解答之后，要主动寻求方案的批准。
