今天要聊的话题有些沉重，因为这是所有企业管理者都要面对的一个问题。说沉重是因为开掉一个人看似简单，但是背景因素其实很复杂，主要有两大方面的原因：一是中国人都好面子，而开除人是伤面子的事情，对双方都是如此；二是开除或劝退一个员工对公司及团队的影响，总会有各种利害关系牵扯其中。
开人是一种态度
在正式进入话题之前，沙师兄还是有必要介绍一下此篇文章分享的前提——当员工执行力真不行时。这就意味着，员工自身的能力或态度出现了问题，并且在各种“拯救”措施都无果的情况下，作为团队管理者不得不为止的一种选择。
基于此前提，管理者该如何决断，以及如何正确的劝退或开除员工，以求将对公司及团队负面影响降到最低，这是一种艺术。但是，对于很多初级管理者来说，忍不忍心辞退一个员工，这是做管理必须过的一个重要关口，否则祸患无穷。
因此，开人与否也就十分能反映出管理者此时此刻、此情此景下的决心与态度。个人性格或风格里的犹豫不决、瞻前顾后，以及拉不下个人脸面、放不下人情世故等种种性格弱点都可以暴露无遗。如果不克服，那在管理境界上可能很难上一个台阶，因为管理者的态度在开人方面会直接影响到团队文化与执行力，不可不察。
开人是一种修炼
曾几何时，沙师兄也为执行力不强、态度不好的员工而伤透了脑筋，但是因为心慈手软而一再不忍痛下杀手，最后痛苦了自己，也折磨了彼此，还出不了成绩，收获了不可言述的惨痛教训。
正所谓“慈不带兵”。做管理、带团队最难的是一边拥有“菩萨心肠”，转脸还有“霹雳手段”。做管理前三年，面对开人与否这个问题我不知纠结过多少次，就是无法做到痛快地手起刀落。虽然知道这些道理，但是知行难以合一。
其中，有面子的问题，有性格的问题，还有一些其他难以言说的问题，时刻阻止着你、劝说着你，想着再看看、再给TA一个机会，循环往复。回头看来，越是这样就越管理不好一个团队，因为在态度上、在气场上你就输了。更为关键的是，久而久之会给团队以及公司造成巨大的损耗。
带过一批员工，经过一些事情，吃过一些亏，受过一些伤后，沙师兄真是在尝尽九九八十一难后才逐步领会到了一些做管理的心得。从此，在管理上开始把自己的心修炼得更加坚硬，为人可以和善但做事方面必须实事求是、就事论事，彻底放下人情脸面的负担，以结果为导向，为团队绩效负责。
开人是一门技艺
在沙师兄开来，一切可以通过学习和训练可以形成方法论的能力都可以称之为技艺。之所以说开人是一种技艺，因为开人也有其标准、原则与方法，是可以通过实践的训练而获得。
1、开人的标准
（1）能力差的员工，必须开。能力差，尤其指那些本来底子就不好，又不爱学习请教，又不愿意花时间投入付出，得过且过，持续保持能力差状态的员工。
（2）效率低的员工，必须开。效率低，可能是能力差的一种表现，但也有可能不是员工自身能力的问题，就是做事慢。但是，如果这种“慢”已经经常拖累了工作进度，影响了团队效率，那么这种员工就是团队高效运作的短板。
（3）绩效差的员工，必须开。绩效是衡量员工价值的最终判断标准，没有绩效就意味着对团队对公司没有贡献，也就没有价值。职场很多时候就是这么残酷。
（4）态度差的员工，必须开。如果员工老是跟上级领导对着干，或者对同事、对合作伙伴总是一副别人欠他钱的工作态度，爱答不理，消极配合，这样的员工就是团队里的一粒老鼠屎，不得不除。
（5）负能量的员工，必须开。负能量跟抱怨还是要区别对待。在沙师兄看来，负能量形成是时间上持续不间断、空间上有机会就爱抱怨的结果。抱怨很正常，因为人心都是肉长的，谁还没有个不痛快的时候偶尔吐槽两句。但是，对于持续如此并且恶意诋毁，对外传播负能量的员工就必须坚决处理。因为负能量是会传染的，这就是一颗定时炸弹，在还没有伤害到团队前必须坚决排除。
（6）坏纪律的员工，必须开。有时候团队里面经常会出现个别刺头，经常不遵守公司规章制度，也不安心服从上级领导的工作安排或不按工作要求做事，总会叽叽喳喳说出一堆理由来反驳或者凭自己喜好做事。这时候，无论员工绩效好坏，其实都会对领导权威造成一定的伤害，也会破坏团队精神。
（7）人品差的员工，必须开。人品对应的是一个人的道德素养与价值观。如果一个员工三观不正，那么TA不仅难堪大用，而且可以说是坚决不能用。人品差的表现可能包括自私自利、两面三刀、搬弄是非、假话连篇、阴险狡诈、恩将仇报等人性之恶习，这就像团队的一颗毒瘤，必须除之而后快。
对于以上7种员工，如果团队里不幸存在，而管理者一旦容忍，那么就会给团队释放出一个极坏的信号，“原来领导是可以原谅或接受这样的人的。”那么结果是，劣币驱逐良币，或者其他一些员工会向最低标准看齐，整个团队也会涣散掉，变得全无执行力。
2、开人的原则
（1）优先劝退，慎用开除。先前已经说过，我们中华民族向来以和为贵，不伤和气是为人处事的优良传统。所以，带团队、做管理的时候也需要如此，但这仅限于人与人相处而言，在做事方面则绝不能苟同于此。如果仅仅是因为员工能力不济或态度不当，并未给公司或团队造成恶意影响或损失，那么就应该本着好聚好散的原则，给员工一个台阶。这时候，给员工一个台阶，顾全TA的面子，让其主动离职是最好的方式。
（2）亲自出马，情理并举。当团队管理者决定劝退一个员工的时候，我们经常看到的情况可能是，一些部门领导为了省事或者不好意思亲自出面就让HR代为劝退，要不就是在非理性的情绪失控状态下以简单粗暴的方式逼走了员工。然而沙师兄的建议是，这时候主管领导一定要亲自跟该员工做一场面对面的深入沟通，不妨坦诚地说明你做出这个决定的原因，就事论事以理服人，同时在情义上争取到对方的理解。
（3）给予尊重，好聚好散。两个陌生人能够走到一起共事，我觉得是一种缘分。同时，在同一个团队就是队友，或者是战友，至少在公司是荣辱与共的。作为团队负责人，选择了对方那肯定是看中了TA身上的一些优点，也许后来在实际的工作中发现名不副实或者无法再胜任公司新的要求而不得不说分手，我觉得也应该给予充分的尊重，以及对TA过去的贡献表示感谢，争取做到好聚好散，也许以后还有再相逢的一天呢。
在这一点上，尤其是近两年来，每一个从沙师兄团队离开的员工，我基本都会跟他们有一场对话，无论是他们主动离职的还是我主动劝退的，我都总结他们进公司工作以来的成绩和不足，优点与缺点，甚至给出他们未来的职业规划建议，希望他们能够在合适的岗位上做得更好，这也是我最后能够帮助到他们的地方。
（4）若遇小人，绝不退让。前面三种开人的原则都是针对劝退的情况来说的，但是还有一种情况，那就是针对小人必须表现出强硬的态度，该开除就开除，该全公司通报批评就全公司通报批评，否则后患无穷。因为对于小人来说，我们是无法用常人之心来揣度的，但是却实实在在会给团队乃至公司造成恶劣影响，所以一出手就必须快、准、狠，掐准了他们的七寸，让其无还手之力。更重要的是，这是公司价值观的一种彰显，必须惩恶扬善。
3、开人的方法
（1）基于工作职责的高压测试，让员工知难而退。
开人是有方法的。最直接简单的方法就是基于该员工的工作职责与工作任务，进一步明确对TA的工作要求与工作目标，前提是基于团队既定总体目标下所合理分解的子目标，然后将工作任务目标分解到天。与此同时，作为团队管理者必须加强过程考核的力度，尤其是对TA工作过程中工作规范、要求、标准等进行严格考核，有没有理解偏差，有没有没做到位的地方？其次才是重点对TA每天的工作成果进行检查，看有没有达成工作目标？
在这样的高压测试下，如果TA接受了并挺过去了，那么对团队来说是挽救了一名“失足”员工，至少孺子可教，可以继续给他一个改过自新的机会；如果依旧特立独行自行其是不按规矩做事，那管理者必须发现了就直接批评教育不留情面，在日复一日的高压逼迫下，一般有自知之明的员工都会主动辞职。所以，同样一个高压测试，对不同的员工来说会起到不同的效果，当然作为管理者还是应该怀有更多的善意与包容，最好是站在培养教育员工的角度来开展这么一个测试。
（2）基于良好沟通的用心劝导，让员工心领神会。
开人是有方法的。如果通过第一个方法还不能让TA自觉离职，那么就只能通过沟通去解决了。大家也许会奇怪，会有这么厚脸皮的员工吗？告诉大家，还真有，沙师兄就遇见过好几个。如果公司缺乏有效地绩效考核，干多干少拿同样的工资，有些人针对领导批评就能做到左耳朵进右耳朵出，一副死猪不怕开水烫的模样，真是让人哭笑不得，且不可理喻。
这时候，基于清理并举、好聚好散的原则，沙师兄建议直属领导必须亲自出马，直面问题地跟该员工进行一次深入对话。对话说什么呢？一方面必须晓之以理，既然你选择劝退TA，就必须以理打头阵，通过各种事例让TA明白是哪些地方做得不好，甚至做得很糟糕，以此证明TA真的不适合该岗位；另一方面还必须动之以情，如果TA继续留在团队，结果只会是彼此都看不顺眼对方，尤其是工作做不好肯定要挨批评、丢面子，这其实也不是双方乐意看到的局面，与其这样不如好聚好散，大家也会更开心点。
如果话都说到这个份上了，该员工还不心领神会、自讨没趣地选择离职，那沙师兄只能说TA“真牛X！”但是，该开掉的还是得想办法坚决开掉，这也再次证明了这个人必须开掉。怎么开？接着看。
（3）基于绩效考核的以理服人，让员工心服口服。
开人是有方法的。其实，管理就是一门关于实践的学问，很多时候也是一个升级打怪的过程，只有经过不断的历练，才会有更深的领悟与成长，也才会逐步形成自己的管理方法论。而绩效考核在开人方面就是一个有效的管理工具。
前面已经说过，如果上述两种方法都失效了，怎么办？那就只有通过完善公司的管理制度来解决该问题了，而相对应该问题的最直接的管理制度就是绩效考核制度。于是，在这样的背景下，沙师兄作为公司的COO在发现这一管理困境后，立即推动了绩效考核制度在公司的落地，推动各部门形成了具体的考核标准，明确了以月为单位的考核周期，建立了清晰的赏罚制度，具体由人力资源部牵头统筹，各部门负责人直接评分，同时还制定了以公司管理委员会为主体的检查申诉机制，以保证考核的客观公正。
在此，需要重点说明的是，绩效考核制度的制定，更多地是为了规范员工的工作行为，让他们能够对工作职责与工作目标负责，能够按时按质按量按要求开展各项工作。所以，考核的重心应该是员工的工作过程是否负责上级要求，而工作结果反而是一个滞后项目，过程对了做到位了，一般来说结果并不会太差。
基于这样的前提，对于前面两种方式都失效的员工，那么他们的恶习肯定还会继续，那么就都可以一一记录在案，月月考核的结果肯定就是不及格，绩效工资必然要罚没，如果还要在团队内部通报公示那就更厉害了（一般不会这么做，除非特殊情况）。此情此景下，该员工应该是没有脸面继续留下的。
（4）基于事实依据的坚决声明，让员工抛弃幻想。
开人是有方法的。绩效考核制度的作用就在于能够让一切事实依据不仅仅停留在管理者口头上的说明，而是黑纸白字地变成了公司规章制度下的考评依据和事实结果。当人治无法解决问题的时候，就必须通过制度去管理员工，从而形成大家共同的工作规范。
因此，如果基于第三点的开人方法还失效的话，那就只能证明这个员工是小人无疑。如果有这样的情况发生，真有这样的员工存在，那就只能动用制度的大棒直接开除了，无非就是按劳动法进行赔偿，总比留下一个这样的员工要好得多。
同时，即便是在这样恶劣的情况下，沙师兄还是建议管理者要亲自出马去跟该员工做沟通，只是此刻最好叫上HR一起，一方面站在团队的角度义正言辞地做最后的说明与声明，另一方面也可以通过HR站在公司的角度表明公司的态度与原则，让TA彻底断了念想，从而彻底做个了断。
虽然沙师兄一直是个宅心仁厚的人，但是当极其偶尔的遇到类似的情况时，还真做到了心硬如铁，以绝后患。更庆幸的是，当做出这个决定但还没有执行时，后来就听到了该员工的一些不实言论及后续报复措施。于是我更加坚定了决心，并及时跟HR一同向该员工通报了公司决定，并开诚布公地对TA的潜在行为发出了反制措施的警告，从而妥善了解决了该问题。也就是这一次，沙师兄真的理解到了什么是“菩萨心肠，霹雳手段”，杀伐果断应该就是如此了吧。
总体来说，作为一名管理者，开人的确不是一件轻而易举就能做到的事情。做到这一点，沙师兄经过了整整四年的时间才真正做到了当机立断、不留情面。但是，即便对于开人这件事本人是不留情面的，但是对于离开的人，沙师兄最后基本都给了他们足够的尊重，也做到了充分的沟通，同时做到了实事求是，开诚布公，以及会善意地给他们提供一些关于职业发展的意见建议。虽然从此可能相忘于江湖，但还是真心希望他们以后能够发展得越来越好。
完笔于2018年9月8日00点41分
作者：沙水
