在不同性质的公司做过”领导“，管理过几人至几十人的团队。有以下几点体会
资源是有限的，领导要做出决断，把最重要的资源用于最有价值的目标。如果管理多个项目，每个项目的负责人都可能会极力给自己项目争取资源，而自己手中就那么多资源，这时就必须做出取舍。所以，当一个员工觉得自己的某些提议能够某一些工作带来更好的效果，但是没有被领导采纳的时候，不要灰心。或许，这不是你的建议不够好，而是领导可能会站在更高的角度，思考大局，衡量本部门甚至整个公司投入产出的最大化，不得已舍弃了你的建议。
员工之间在领导心目中的是不平等的，职位、能力和情商都会影响。除非你是个大牛，或无可替代，不然，和别人融洽的相处，是在一个团队中能长期发展的一个关键因素。你可以不出彩，但不要出刺，易折。
不得已不要越级，包括员工越级上报，以及领导越级指挥。员工越级上报不仅表现出对自己领导的不尊重或不服，也是对公司等级制度的不认可，而等级制度是一个公司(尤其大公司)得以规则运行的保障，兼顾了效率与权威。所以，员工越级上报不一定能得到更高一级领导的认可，反而会被认为是规则破坏者，因为他也有更高的领导。领导有意无意的越级指挥是对下一级管理者的不尊重或不信任，比直接批评更挫伤下级管理者的自尊心和干劲，这是很多领导都没有意识到的严重问题。但是，牵扯到原则性问题，如法律和规章制度等问题，如果汇报直接领导无结果，可以直接汇报给最高领导。
不同部门领导之间的各种竞争或者 GXDJ 比普通员工之间更激烈，想简简单单做好本部门的事情，独善其身，几乎不太可能，站队还是有必要的。有时候，某些看似合理的建议，因跨部门，可能最后不了了之。
领导的重用不一定是对某个人好，领导的不重用也不一定对某个人不好。有些领导看似特别欣赏某个下属，出差都带身边，名义上大客户也分给他。背后的原因可能是这个下属很顺从，在领导已搭建好的平台上处理日常的繁杂事务，实用主义者的领导喜欢把这样的人一直抓在手里替他办事，但是，领导是否替他考虑职业发展通道，很难讲，或许领导一直把他当做个人的人力资源，如果该下属提出独当一面的职业规划，基本会被这个领导阻拦。有些领导看似不待见某个下属，有些 看起来不怎么好的领域扔给他去做，其实这有一份信任和期待在里面。做的不好，是情有可原的，因为本来就是不怎么看好的领域。做的好，那就功成名就了。所以，不要以与领导关系远近或重用不重用来衡量自己的发展前景。
好的领导一定是让下属尽快成长的。我不敢说自己是个好领导，但我信任下属，与他们一起成长。尤其是对于没有做过的事情，我和下属会一起去做，共同经历其中的难点和关键节点，分享我的经验和想法，发现解决问题之道。之后，如果再出现重复性的或类似的事情，我就会放手让下属去做，但不放羊，在关键的节点，我会监管或提供指导。有些领导担心下属学会了，变强了会威胁自己，这在我看来很可笑。下属学会了，恰恰把自己的时间解放出来了，去做更有价值，更高层次的事情，这才是阶梯式发展。因为你不仅证明可以做好本职工作，更为公司培养人才，即使你不在的时候部门也能正常运转，这足以说明了你的价值，可以胜任更重要的岗位。
IT 数据系统非常重要，分析更为重要。很多大企业的数据都是碎片化的，从市场到销售，到生产，到供应链采购等，信息割裂很严重，导致反应滞后，部门之间相互推诿，效率很低。系统化的数据系统如定制化的 BI(Business intelligence)将整套数据链串起来，分析出关键数据、节点，对决策和监管至关重要。
