做企业与项目的都知道，不管内容与资源做到有多好有多丰富，最终用户量与客户量才是根本，有了这些才能达成成交!那么用户量与客户量如何做呢?现如今 Uber 和摩拜是比较成功的了，我们一起来看看他们是如何成功的吧!
2017 年是线上流量价格到了临界点的时刻，现在创业必须符合这两条其中之一：
要么在每个用户身上可以榨取很高的价值(High LTV，比如现金贷、大游戏)
要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱(Low CAC)
摩拜和 ofo 两家公司之所以在 2017 年能起来，其主要就是符合上述两点之一，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此，两家公司都大量在地铁站内、公交站牌打广告，增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己而不是友商。
后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒(比如 AI、VR/AR、区块链)。
参考抖音和 Muse，两家产品长得一模一样，单元数据(获客单价、时长留存)差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的 Muse，但是 “徒弟” 完胜。果不其然，11 月的时候头条(抖音母公司)收购 Musical.ly，后者打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。
各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大?这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。
在下文中，我大致整理过去在 Uber 增长团队师从 Ed Baker、Andrew Chen 等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。
“增长” 是什么?
增长(Growth)指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销(Marketing)。
第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000 年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云 2003 年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。
传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有 50% 是浪费的，但我永远不知道是哪 50%。”
逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB 测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝 “自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。
慢慢地大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。
爆发期公司怎么做?
我在摩拜经历了从 “每天 300 万单” 到 “每天 2500 万单” 的时期。
在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借 299 元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：
每辆车成本 < 押金 * 每辆车押金人数
获客还能得到正向的现金流，这等好事，每个做梦互联网人都要笑醒了。也正因此，红杉、高岭、腾讯等纷纷投资入场。
既然验证了单元经济，第二步就是一边扩大经营、一边提高效率。于是我们不断地增加投车数量，同时着手提高激活转化率。
新用户注册流程里，我们用 Growing.io 看每个页面的流失漏斗。看明白以后，决定砍掉了引导页，把之前四步的手机验证、押金、身份证、邀请改成三步。押金放在身份证验证之前是一个非常妙的设计：对用户来说，几百块押金都交了，隐私还算啥?所以这一步转化率非常高。
刚才说的都是已经安装好 App 的情况。放在实际的使用场景来看，转化率影响更大的步骤是下载安装。都在户外，流量不富裕，看到跳转 App Store，很多人就关闭了页面。于是摩拜做出了微信小程序，并且在小程序里复刻了改版的新用户流程，转化率进一步飙升。
这个渠道有多夸张呢?在将近半年时间里，腾讯告诉我们，小程序上所有流量超过 50% 来自摩拜。
优化了获客和激活，该提升留存和活跃了。竞争对手很多很强，我们首要的目标是市场份额。
Uber 上海 GM 出身的王晓峰对垒前 Uber 北西区 RGM 张严琪，Uber 总部海归的杨毓杰对阵 Uber 总部海归的陈为，摩拜和 ofo 双方都不缺有经验的老兵。2017 年我们都见识到了老兵怎么打补贴大战：训练有素、招招到肉、烧钱不眨眼。
这段爆发期，我们总结起来一共做了这些事情：
冲返—免费日—红包车—裂变免费日—彩蛋车—宝箱车—红包车 v2—会员—月卡—月卡 v2—红包车 v3 —月卡 v3
ofo 也基本上类似，中间比我们多尝试了 GXGY，只是效果一般。打到现在，两边谁也没能奈何得了对方，倒是打死了一片小玩家。小蓝单车的车虽然好骑，但是产品增长做不起来，在这个年代酒香也怕巷子深。
总结一下，摩拜做的事情基本上符合 AARRR 模型，找到了一个好的获客模型(Acquisition)，用各种办法提高激活(Activation)，然后用产品矩阵来做留存(Retention)、活跃(Engagement)和好友推荐(Referral)。
由于技术门槛太低，竞争过于激烈，直接略过了 AARRR 里的营业额(Revenue)这一步我认为是非常合理的。在这种风口上，只有猛踩油门抢到市场份额进一步拿融资、傍巨头，仗没打完绝对不能贸然做营收。
讲个小插曲，这一仗里，速度、执行力，极为重要。两家在 2016 年底的时候都是很差得代码架构，2017 年只能拖着技术债拼刺刀。两家一周一更的频率保持了一段时间，但是宕机太厉害，员工加班不像话，我跟 ofo 的 CTO 喝早茶的时候聊起来，都觉得苦不堪言。
后来实在抗不下去，两家都默契地改成两周一更，有空还还技术债(technical debt)，摩拜也有机会做了一个重构(用 Kotlin 重写了 Android 端)，上线了我和刘尧心心念念的曼哈顿项目(核心 UX/UI 大改版)，摩拜的客户端也拿到了豌豆荚的 2017 设计奖。
成熟公司的体系是什么样的?
我之前在 Uber 总部的增长部门写代码，一开始做用户活跃(Engagement)，后来主导了忠诚度计划(Loyalty Program)。
我们部门的总监 Andrew Chen 是个网红，“用户增长怎么做” 这个话题写了也有十几年了。The Lean Startup(《精益创业》)的作者 Eric Ries 曾评论说：“Andrew Chen 的博客是有史以来最好的创业内容博客之一。”
当时卡兰尼克为了挖他进 Uber。不惜把他失败的公司直接收购了。他因为自己博客写得好，早年间结识了 Marc Andreessen。2017 年卡兰尼克在内斗中出局，大家都很郁闷。上个月，Andrew 离开 Uber 加入硅谷如日中天的新秀风投公司 a16z 做投资合伙人。他讲过一个特别好的观点：
所有增长招式都越用越滥、效果越来越差(law ofshitty clickthrough rates)。
因此特别有效的方法，每个人都会藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇淫技巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。
我加入 Uber 的时候，刚刚开始做改组(re-org)，把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。
我本来打算跟随我的 LinkedIn 老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥(后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大)手下干活。其实这次改组是出身于 Facebook 的 Ed Baker 主导的。
后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部门分成这样四个小队：拉新、激活、活跃、留存。
Andrew 来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组，于是就变成：
拉新(Acquisition) 激活(Activation) 活跃(Engagement) 留存(Retention) 邀请(Referral)
我们详细讲讲每个部门的 KPI、做了什么尝试，有什么技巧。
获客 Acquisition:
活跃 Engagement:
从 0 到 1 怎么办?
成熟公司和初创企业最大的不同之处在于，初创企业不知道自己是否找到了 Product/Market Fit(PMF)，也没有一个很清晰的获客管道。核心在于，打造增长的 “风火轮”。
读过 The Lean Startup(《精益创业》)的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。
现阶段，如果找到了 PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你的。所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸——钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。
不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢地就越来越惨淡，这一点可以参考人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook，都做到 10 亿日活了还在涨，仿佛没有尽头。
找真需求这个方向实在太宏大，完全值得再写一篇文章。一般说起这个，都会想到老生常谈的 80-20 法则和 Andrew Chen 的 “越用越烂” 法则。
80-20 法则是说，每个时期，每个产品 80% 的获客都来源于同一渠道。“越用越烂” 法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过 3 个月到 3 年，很快就失效了。
这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。分三步：
广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试(不要超过几万块钱)，得到现阶段靠谱的那根 “金水管”; 把 “金水管” 开到最大，同时把周围的 “银水管” 也打开; “金水管” 快要用坏之前，重复前两步。
创意很重要，顺应产品特性(Synergy)也很重要，之前最有效的方式是裂变红包(拼多多、滴滴、摩拜)，邀请得券 GXGY(滴滴)。新办法层出不穷，但是要记住，好办法一定是用得最少的。
另外，迅雷的创始人程浩之前曾说，所有成功的创业公司都蹭到了一波红利，所以 “三部曲” 一定是按照时代来做。当年 Zynga 可以靠 Facebook 的用户红利起家，2010 年 Uber 可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，“金水管” 一定会出现在新平台上。
以上是我从三个层次总结的用户增长怎么做：初创、爆发期、成熟期。
总的来说，就是初创期尽量节俭地找到适合自己产品的 “三板斧”，然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。
