OD（组织发展）是最近非常火的一个词。因为是一个泊来语，人们对OD的理解也不尽相同。
当然在学习和了解组织发展的人群中，HR是非常大的一个人群。因为相对于公司内部的其他一些职能部门，HR被认为应当是义不容辞地揽下组织发展的工作的角色。
但HR的工作目的和范畴，和OD的目的和范畴，却是有差异的。我们来看看这其中的差异点。
虽然HR和OD这两个职位都是与人打交道的，但事实上，HR与OD之间存在的差异甚至多于相似之处。
目前我还没有找到一个令人满意的、可以帮助大家以有意义的方式理解其中差异的解释，但可以做一些梳理，可以有一些启发。
人力资源更关注“How”，而不是“Why”，强调的是执行的效率和准确性。
人力资源（HR）是什么
人力资源管理者更多的是关注效率，围绕组织的中的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）。HR经常称自己为业务支持部门。HR的很多工作都是流程导向的，关注如何降低风险。
组织发展（OD）是什么
组织发展，是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲，OD代表一种有目的和有意义的变革。OD从业者在工作中通常使用两个主要工具：
1.评估
2.干预
OD六大维度
与传统的人力资源专家不同，您不会看到一位OD专业人士在查看清单和手册。相反，他们对数据和研究更感兴趣。
以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表
组织发展（OD）旨在：
在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率
最大限度地发挥员工的潜力，帮助他们扩大对组织成功的贡献
评估组织内发生的事情，然后通过干预来尝试和创造积极的变革
使人们的行为与组织的战略、结构、流程、业务目标等相符合
帮助提升整个工作场所的组织价值
人力资源（HR）关注：
管理招聘，保留和绩效管理
减少和降低人员管理中的风险
确保合法合规
确保“足够”的公平性和多样性
执行政策和程序
降低劳动力成本
提升工作场所的健康和安全
虽然不全面，但这个列表应该让大家对这两个职能之间存在的基本差异有了一个大致的了解。
在过去的几年中，包括尤里奇等在内的管理专家开始倡导要转向“战略性人力资源” --使HR成为提供业务解决方案和战略的业务合作伙伴（HRBP），而不仅仅提供顺从型服务。
目前国内很多公司都在采用人力资源三支柱的运作模式，人们对创建战略性人力资源部门的关注在如今已非常普遍。
但是在组织这件事情的推动和发展方面，目前国内大多数公司HR的角色又略显尴尬。因为从OD的角度来看，OD有这样几个特点：
全局，系统性的
高层发起并推动
会承担风险
在国内，HR的人群应当普遍是一类风险厌恶类的人群。而OD所需要带来的变革，一定意味着风险的伴随。
OD的项目可能成功，也可能失败。HR是否愿意承担组织变革的发起者和推动者，并且愿意承担因此带来的失败对个人造成的影响。这是动机的方面。
另一个方面，是能力的方面。作为一个系统工程。我认为在一个公司里，只有CEO才是变革最合适的发起者和拥护者，否则一切变革都被遏制，变革者也会被放逐。
因此，HR很难挑起这个责任，除非手中有CEO的授予的尚方宝剑。
从上面可以看出，因为HR是系统内部的一份子，这样的角色就很难让自己跳出这个系统，对系统进行变革。
最近也在与很多HR交流，关于OD，能够感觉到从HR本身，是希望参与到组织发展的过程中，去进行组织的变革，去提升组织的效率和健康。
但是这样想法，要在实际工作中落地，产生效果，还是需要有一些条件的具备。我想给出的建议是：
不能为了OD而OD，不能为了变革而变革。我们希望给组织带来变化和改进,但是不能为了做而做,而是因为公司的业务和战略发展，需要我们对组织进行变革和提升。
这是核心基础。就是要理解why，而不是掌握How。
OD其实无处不在，不是我们正式要启动一个项目，才是OD的开始。作为一个HR具备OD的思想，比真正启动一个项目更有意义。这样你可以从一个个小的干预（Intervention）开始启动变革。
当然，虽然HR和OD在定位和职能方面有很多不同。但我相信，这两个角色一定会有更多的融合，新的职能也会诞生，这是随着组织发展而不可避免的。
