在“很吓人的技术”和618双料冠军之后，浪尖上的荣耀手机再次传出了新的动作：正式发布荣耀IoT生态和新零售3.0战略。
荣耀拥抱新零售的态度并不意外，无论是拿下互联网手机第一份额，还是轻模式的线下扩张，都不难看出荣耀布局新零售早有端倪。不同的是，一直倡导开放、提倡“有朋友，有未来”的荣耀，在新零售的问题上又将给出什么样的方案？
新零售三步走
马云在2016年的云栖大会上提出了“新零售”的概念，随后出现了苏宁“智慧零售”、京东“无界零售”等诸多说法。新零售绝非是某位大佬的“异想天开”，而是互联网在传统零售行业逐渐渗透的必然结果，用互联网的方式重新连接人、货、场。
“互联网精神”是开放、平等、协作、快速、分享，所谓的新零售势必会沿袭这样的脉络，从保守、封闭走向开放、平等。就目前的形态而言，似乎可以归结为三个阶段：
第一阶段的典型是小米以“提升效率”为出发点的新零售；
雷军之于新零售的实现方式就是疯狂自建“小米之家”，在流量成本趋高的时候，试图从线下找到理想的流量洼地。比如电商对零售的理解在于，零售=流量x转化率x客单价x复购率，而小米之家被提及最多的就是“坪效”，即每平方米的年销售额，也就是流量x转化率x客单价x复购率/ 面积。模式只是其次，效率和流量才是核心。
目前的小米之家有20-30个品类，以小米及其生态链企业的产品为主，与米家有品、小米商城形成线上线下的闭环。不过，小米的新零售仍然是电商的附庸，使命之一就是从线下往线上引流，并牢牢把控制权攥在自己手中。
第二阶段的代表是阿里以“生态协同”为生命线的新零售；
阿里的新零售同样讲求效率，盒马鲜生就是例证，前台营销运营的互联网化，后台供应链管理的数字化。但在效率之外，阿里开始寻觅一种“生态协同”的模式，先构建围绕交易的商业基础设施，比如大举收购或入股饿了么、联华超市、新华都、苏宁、银泰等等，形成半垄断式的格局，自身拥有定价权和支配权，进而实现生态协同。
与小米相比，阿里走出了“自说自话”的狭隘格局，以开放的模式构建新零售，却未能摆脱“巨头病”的束缚，阿里的新零售仍是一个围绕中心运转的机制。
第三阶段的案例是荣耀以“共享共赢共创”为价值观的新零售；
荣耀总裁赵明提出了新零售3.0的说法，核心是通过“共享”、“共赢”、“共创”的方式为零售商提供“Turnkey一条龙服务”。线上、线下、产品、服务等归属于不同的合作伙伴，荣耀扮演的是“连接者”角色，基于华为HiLink协议建立新零售平台，将合作伙伴连接在一起。用一句时髦的话来概括，荣耀尝试用民主化、自组织的方式实现新零售，形成自治性的生态协调机制，确保各个合作伙伴的利益最大化。
倘若荣耀的逻辑被证明切实可行，不失为新零售理想化的解决方案：越来越多的场景和货物加入进来，让零售无处不在，体验无处不在，让生态变成自然环境一样的存在，并真正做到用户居于最核心的位置，人与“自然”，和谐共存。这一点在荣耀轻模式的线下布局中已经验证，如今正冠以“新零售3.0”开始普及化。
荣耀式样板
在探讨荣耀的新零售3.0之前，不妨先来回顾一下荣耀在新零售领域的成绩。
截至目前，荣耀线下体验店累计建成666家，同比增长260%；荣耀专区专柜8000家，同比增长200%；荣耀线下合作伙伴门店也已经突破万家。而在品类丰富度方面，归属荣耀的包括手机、平板、PC、穿戴设备等，HiLink平台上分布着照明、安防、影音、监控等泛IoT硬件产品。
更准确的说，荣耀的新零售3.0是一种水到渠成，从荣耀总裁赵明的演讲来看，这是荣耀和合作伙伴一起遇到困难到解决困难的经验，最终对重构人货场有着切身理解。类如下面的一系列挑战：
1、从专业商圈到综合商圈。用户的消费行为正在发生变化，进而导致商圈形态的改变，传统的数码大卖场正在逐渐消失，随之出现的是综合化的购物、娱乐、休闲中心，无论是品牌方还是渠道方，都应该学会改变。
2、从手机到井喷的智能设备。品类需求的提升尤为明显，手机门店不应该只卖手机，提供井喷的智能设备是大势所趋。只是选择自给自足型的小农模式，还是以平台的身份汇聚优秀的产品，荣耀选择了后者。
3、线上线下流量互动。这是一个线上线下融合的时代，线上线下的关系也需要重新平衡，小米的做法是线下为线上导流，荣耀偏偏反其道而行，通过线上的品牌营销、粉丝运营等为线下持续性输入流量。
4、从顾客经营到用户经营。传统零售讲求“顾客是上帝”，可当产品售出之后却是另一张嘴脸。荣耀及其合作伙伴是用户经营的忠实拥趸，在产品上进行持续性的优化和升级，在渠道上附加更人性化、多样化的服务。
5、个体试错成本高。对于任何一个实体店的零售业者来讲，每一次的试错都意味着巨额的投入，装修、人员、房租等等。作为品牌方，职责恐怕不是总结合作伙伴的失败经验，而是成立专门的团队研究“人货场”，比如荣耀。
不难发现，荣耀以开放的姿态打造新零售3.0的原因所在，零售行业的发展越发的多样化，单纯的零售体系很难支撑这样的改变，荣耀似乎找到了解决这一瓶颈的不二法门，为合作伙伴提供一条龙服务。但仍然面临两个悬而未决的质疑，如何将保证效率，以及如何进行生态协同。
“以轻博重”的秘密
对于外界的质疑，赵明已经给出了答案，即通过“共享”、“共赢”、“共创”的方式为零售商提供“Turnkey一条龙服务”，让生态伙伴无惧互联网挑战，一起发动零售业的新革命。这也是零售业首次出现厂商共建的新零售模式，毕竟在此之前的种种新零售尝试都是割裂的，看到的是各自为战的局面。
荣耀新零售3.0的初衷还是“以轻博重”，并且有着两个清晰的逻辑。
一是盘活资源，降低试错成本。
荣耀的答案就是“共享”和“共赢”。手机是一个很好的切入点，不仅占领了大把的用户时间，而且还是穿戴、电视、音箱、车机及泛IoT硬件的入口。荣耀显然抓住了这一点，HiLink平台上入驻了150多家智能硬件品牌，超过9000多个产品，解决了不同智能终端间的互联互通问题，无疑解决了硬件新零售最大的痛点——体验不一致。
有了这个前提，荣耀给出了降低试错成本的“三角模型”，荣耀提供线上线下的O2O平台，同时将流量导入线下的零售店面，串联起合作伙伴庞大的IoT产品，为消费者提供全方面的产品和体验。一方面，三角形的合作是建立在多方互利基础上的，有着良好的系统机制；另一方面场景化选品、统一的动态库存管理等，又保证了效率的提升。除此之外，保留合作伙伴的品牌，既是一种尊重，也是可持续性的前提。
二是场景包围，打造潮流生活。
荣耀是一家为年轻人造手机的品牌，新零售策略依然没有背离这一主旋律。在IoT伙伴的选择上迎合年轻人的喜好，在线下门店的装修上适应年轻用户的审美，在各种线上线下的运营活动里，也从不缺少年轻元素。
究其根本，荣耀的新零售3.0在效率和生态之外，还在打造属于生活方式的潮流文化。第一个维度就是手机、PC和IoT产品，用产品吸引用户；第二个维度是线上线下的渠道，诸如潮玩体验店等连系用户；第三个维度是年轻化的营销和品牌风格，占领用户心智。当一个完整的荣耀潮生活建立起来的时候，新零售每一个环节的合作伙伴都将是受益者。
结语
新零售归根结底是一场效率革命，就是要用高效率来实现传统零售业的目标，荣耀同样深谙于此。不同的地方在于，竞争对手在蒙眼追求效率时，荣耀表现出了前所未有的大局观，将平等、开放的互联网精神赋予新零售，并把用户放在最中心的位置。
如果把新零售比作水的形态，市场需要的不是零零散散割裂的“小水坑”，而是讲求开源、生态化的“湖泊”。有理由为荣耀的新零售3.0打call，拒绝单打独斗，让更多的合作伙伴参与进来，因为这才是商业的本质。
