文章：刻度嘟嘟创始人，张舟把脉餐饮
近日，餐饮老板内参一篇头条文章《黄太吉赫畅：“低谷”这两年，我在想什么?》宣布沉寂已久的黄太吉，又回来了，而且，开放加盟了。一时，餐饮圈哗然。
有说，他最大的问题是不太好吃，有说，赫畅还是向现实低头了，做加盟感觉穷途末路…哎，可惜了，国内的餐饮百年老店很少，因为很少有人是真正的喜欢做饭，把味道做好吃了才是根本。
也有说，黄太吉最大的问题不是味道，而是价格。随着热度过去，煎饼本身的价值没有那么高。黄太吉的模式不应该做煎饼的麦当劳，而应该做煎饼的华莱士，华享来等，把成本降低，价格降低更符合大众对煎饼的预期。对一个不差钱的公司来讲，口味并不是最大问题。
他自己再文章讲述：黄太吉最大的教训是和所有人博弈，求快本身无可厚非，但问题是谁决定了你的快。是市场，还是内部?赫畅说，他们没有掌握好中间的平衡度，仅凭团队的计划向前推进，而扩张是一定要在内外势头平衡的时候才能进行的。”
餐饮的本质是人、是组织模式。
赫畅把这次挫折比作军队打仗：没打过败仗的军队很难一直生存下去。要把餐饮的本质回归到人，也就是组织模式都说餐饮的本质是产品，而赫畅却说：餐饮的本质是人、是组织模式。
由于这些互联网餐饮的兴起，确实对餐饮行业产生了一阵烟雾迷离的冲击。其中现在还是很猛的就是外卖市场，早前由于很多人问我到底要不要做外卖，我在《外卖趋势不可逆转随之也是褒贬不一餐企如何抉择?》也阐述了我的观点，各位餐饮人要保持定力，守住底线，安心等待本质的回归。
目前很多餐饮企业在花费了大量时间在探讨企业各项战略，做外卖，做连锁，搞网红店，以及策略线上线下结合，做网络品牌，做场景氛围等等的正确性时，往往忽视了一个最重要的因素，那就是企业的组织力。忽略了策略的选择与组织力的匹配才是是企业成功的核心因素，这也是我们研发餐厅营运管理工具刻度嘟嘟的初衷所在，因为餐企的核心痛点在于人。并且，餐企形成机制比建立机制更重要。
那说到餐饮加盟，很多餐企当一个店开设得成功后，必然会想开第二家、第三家。这是人之常情，无可厚非。而餐饮业虽然是流水大但是实际的利润并没有想象的那么大，而连续扩张是需要很大的资金来支撑的，那么品牌加盟对于品牌快速扩张就是一个不错的模式。
可现状呢?很多企业一夜之间走红，风靡整个区域，但又有更多企业一夜之间崩塌，再也找不见身影。对那些能够快速扩张的企业来讲，其盈利模式一般都没有太大问题，那痛点到底在哪儿呢?我们知道，连锁扩张就是复制，其实就是标准、体系、人才及文化等的复制。于是，痛点也就跃然纸上：一是标准的难建立，体系的难复制;二是人员质素不达，人才孵化机制的不健全;三是执行体系、检查体系，以及分配体系的难闭环。
黄太吉此次是准备做加盟，也表明了之前他此前所说的请大家不要在终场哨还没吹起的时候，就急于判定比分结果。沉寂两年的再次踏上“中国麦当劳”之路。
麦当劳的核心竞争力是什么?
那我们说说麦当劳的核心竞争力是什么?做餐饮的多多少少都听过QSCV，剧说，几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查，规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则。
可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化组织管理的重要内容。
而麦当劳能够形成如今这样的组织体系经过30年的风雨才开始走出美国，在国外开首家分店。而进入中国市场时麦当劳已经历经世界餐饮丛林63年了。
这是最好的时代，也是最坏的时代
所以，这是最好的时代，也是最坏的时代。互联网快速发展，资本批量注入，餐饮企业连锁化、集团化扩张趋势明显。对餐厅来说，最难的地方就在于企业组织的建设。团队的执行力高低，直接影响着餐厅的工作效率。其次企业想连锁扩张，区域之间、品牌之间、门店之间、信息不同频，协同事情的处理，各店自己结合经验做检查，品控。很难统一总部的检查标准，跨区域连锁店的受到空间限制，总部很难随时知晓管理各门店的检查结果，执行效率不高无追踪，这些都是目前餐饮企业在连锁扩张过程中遇到的明显问题。
在中国尽管餐饮是最早市场的行业，但是改革开放以来到下个月正好也才40年，尽管淘汰的很残酷，但是一直在进步。也有一批人一直在这个行业里努力着，不管与否，黄太吉开放大家的思路是真的。
