红杉资本的官网有一篇关于如何开好董事会的文章，我们翻译过来给大家。
每个创业公司都会有一个时期来使董事会成为正式会议，这个过程通常由一轮投资或另外的独立董事催生。
有几次我们曾位列其中，以下是我们对处于早期阶段的创业公司初期构建董事会的一些想法的摘要。
董事会的目标应该是花费最少筹备时间的基础上得到价值的最大化。当然，如果你根本没有准备，保持董事会的焦点将会成为最难捱的时光。
这就是为什么一个优秀的董事会如此重要。
幻灯片能为董事会的成功做出许多贡献，这也许听起来有些奇怪，但是请这样考虑：
董事会的工作是给出建议，对解决问题给予帮助，对最佳方案给予更多支持等等。当所有这些都切中你所要讨论的主题时，将有助于引领你贯穿于公司建设的整个过程中。当董事会成员正在讨论诸如此类的话题时他们选择……面朝着什么。
公司会议和董事会最大的不同在于，即使是最效忠公司的董事会成员，也无法做到像公司员工一样整天待在你的公司，这意味着每次会面时你都要对董事会制定出高效、有力的标准。
①被寄予希望的是，你邀请这些人参加你的董事会是因为在你需要帮助的领域他们具有相关工作经验，如果这种标准能够使你利用圈内技能和经验，在解决问题的过程中思考出不同的方法，那么这种努力就是值得的。
②退一步来说，筹备董事会对你这个公司创立者来说也是一个机会。这是一项非常重要的工作，如果你不去做，没有其他人会去做。
把董事会筹备工作看作这样一个机会：让你从日常工作中跳脱出来，像坐在月球观察地球一样观察你的公司：
你是否进行了有效执行？
是否在进行创新？是否在网罗人才？
是否在建立管理团队？
是否在发展客户群？
你做这些是基于你列出的上一个计划吗？
那个计划是否依旧优秀到能够取得胜利或者你是否需要一个新的计划和目标？
在每季度一次的三小时会议中，这些听起来都像是意义重大的任务。可以肯定的是，如果你每次做陈述都从头做起，换句话说，当你向董事会汇报的时候尽可能多用你拿来运行公司的那些材料。
秘诀是由你的助手从每周管理团队报告中整理出董事会文件，简单打印好封面并装订好它，那么，在董事会和管理团队之间你已经设置了禁区，或者往更好处说，完成了标准制定。
提前一到两天分发董事会材料并要求董事会成员提前学习。
以下是一个消费者公司早期董事会会议/平台的一般结构图，我们看到这是我们的创建者反复强调的，同时有来自CEO的反馈。
重点：
15分钟
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CEO修正
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自上次会议以来的亮点
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自上次会议以来的不足/挑战
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公司在何处需要得到帮助
（例如：人才招聘，客户，合作伙伴，产品和市场）
标准制定：
45到60分钟
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（注意：所有这些第一次创建的时候十分困难，但之后向前推进的过程中则只需要简单“更新”即可）
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信息汇集
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指标：执行VS.计划+预测
（例如：注册，下载和登记）
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参与度指标：执行VS.计划+预测
（例如月活跃用户数、日活跃用户数、购买客户）
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财务指标：执行VS.计划+预测
（例如：收益，其他）
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其他指标：执行VS.计划+预测
（例如：市场供应/要求）
公司建立：
30分钟
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前瞻性组织图：显示接下来六个月需要对当前团队和岗位进行的补充
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产品路线图：包括自上次会议以来主要投入和业绩；提供关于公司前进方向的观点
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质量：每个公司都应该有一套简单的方法来测量客户体验质量，对谷歌公司使用的是搜索质量值，其他公司使用的也许是净推荐值
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管理和技术更新：包括自上次会议以来主要投入和业绩；外部挑战以及何处需要帮助
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成长团队更新：绩效与成长团队关键业绩指标的对立
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市场更新：绩效与市场关键业绩指标的对立
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商业发展：对于公司需要的流转合伙人列出10点激励方针（VS.入股合作伙伴利益）以及各自运作进程
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运营（其他）：绩效与关键业绩指标的对立；外部挑战以及何处需要帮助
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最近一年涵盖业绩与计划对比的季度损益表：实际资金消耗率和实际现金余额（兼职财务人员即可以制作）
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每月流水：包括收益，消耗，现金余额，总额。
工作会议：
每个主题30分钟
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主题1（关注具体职能范围，关注广泛的合作机会，关注商业挑战或者……）
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主题2（关注公司季度目标，产品突破，等等）
不公开会议：
21种形式，股票期权奖励等等。
