分析技术发展趋势时，比尔·盖茨曾表示：“人们总是高估在一年或两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。”一个不错的例子是，大概几年之前，“科技浪潮正从软件转向硬件”的判断便不绝于耳，随后也毫无意外地遭到质疑——但今天看，Google X实验室主管Astro Teller当年那句“在未来，将是硬件，而不是软件拯救世界”很可能是对的。
但需要备注的是，在物联网，大数据，云计算和人工智能的共同加持下，这里的“硬件”无疑已完成某种升级，拼接成一张更磅礴的“智能互联网”，并为各行各业提供了一次洗牌的机遇。
嗯，在联想2017全球誓师大会上，杨元庆便发表内部讲话，再次重申联想将以“设备+云”为核心实施“三波战略”，全面进军智能终端和云基础设施领域，并发出宏愿，“联想的愿景，是为用户提供整合了应用、服务和最佳体验的更丰富的智能终端和强大的云基础设施，让人们的生活更美好，工作更高效。”
尽管在公众一端，这并不是人们熟知的联想，但杨元庆透露的信息其实不言自明：三层战略的同时实施，将成为指导这家巨头战略投资和布局的核心参照，也是以人工智能驱动PC、数据中心以及更具想象空间的智能终端三大业务的战术方式。
背后逻辑不难理解：联想试图通过云将用户数据留存在自家平台，并凭借盘活数据，升级靠硬件制造盈利的商业模式。
于是更像是上述战略的“一体两面”，杨元庆表露了“将联想从产品为中心转向以客户为中心”的决心——如果说“三波战略”是联想在业务转型上从单一走向立体，从产品到客户的思维切换也许更具挑战，它需要推动组织模式、业务模式、管理方式的根本转变。
总之看起来，联想并不满足于做一家只靠硬件牟利的公司，而要做一家整合设备、应用和服务等一站式解决方案的公司。在联想的期许中，客户购买设备那一瞬间，他们与这家公司的联系才刚开始——而非结束。
毕竟，不止一位未来学家告诉我们：未来主宰世界的，将不再是有形的“产品”，而更多是“关系”。
踏上风口
重新审视联想的“三波战略”，倒是显得层次分明。第一波当然是个人电脑业务，作为掌舵者的杨元庆，必须要让这家巨头保持可预期的盈利能力，在进一步提升效率的同时，对高增长的最新领域敏锐观察，并把握行业持续整合的机会。目前为止，作为“碗里的饭”，联想做的不错，在马太效应明显的PC市场，通过强大的供应商管理和可控的研发节奏，联想“碗里的饭”吃的理应安稳。
第二波是“锅里的饭”：移动业务和数据中心业务——联想要扎实打造的核心竞争力，并将其逐步建设成新的增长和利润引擎。先看前者，过去十年联想走了一条充满挑战的国际化远征路，联想业务大部分都来自海外，移动业务亦是如此，大部分手机销往海外，并在印度，俄罗斯和北欧等地占据了很大的市场份额，联想移动业务在经历并购整合之后战略更为明晰，Moto Z销量可喜即是一个证明的脚注。
再看数据中心业务。据杨元庆透露，联想已连续拿下超级大单，并在全球高性能计算Top 500排名中，以99套连续两年保持中国第一，全球第二。
第三波，就是新型智能设备和“设备+云”的培育型业务。在我看来，尽管将其比作“田里的庄稼”颇为贴切，但待到丰收时，它势必将为前两波战略赋能，完成一次产业跃迁。
拆解来看，“田里的庄稼”耕耘在两点地上。其一是为现有设备插上“云的翅膀”，让设备能通过云为用户提供丰富的内容和服务；面向企业一端，也让企业级用户从传统IT转向云基础架构的新IT，从设备为主转向端到端整体技术解决方案为主。
而“设备+云”的第二个使命——一个也许是更深邃的创新空间：打造新一代基于人工智能和特定云服务的新型智能终端。如你所知，关于未来社会智能终端的趋势已非常明显：设备种类的井喷（2020年全世界将会容纳2000亿的智能终端设备），以及更多拥有“云大脑”的终端设备将会出现，杨元庆就曾在一次讲话中提及，“联想要打造具有‘云大脑’的下一代终端设备，不仅能听懂，看懂人类的语言，会和用户用语音进行自然交互，而且还能借助云端和大数据分析数据，为用户提供的服务从被动变成主动。”——事实上，联想新近发布的智能音箱和智能电视，就在智能人机交互上做出了有价值的探索。
而人工智能将为“设备+云”战略提供技术支持。若你承认联想的未来战场是在整个IOC产业，那么踏上AI风口就是必然——毕竟谁都知道，就像百年前电力之于设备的灵魂地位，作为底层基础设施的人工智能也将发挥相似的作用。
所以在我个人看来，联想未来的商业技术路径非常清晰：更多智能设备作为用户入口，通过智能云的连接不断收集数据，再用人工智能技术完善智能服务，升级用户体验——而这又势必反向带动智能设备的增长，最终实现良性循环。
这是一条更复杂，但更宽阔的路。
“创造”客户
如前所述，在演讲中，杨元庆提及了“联想将从产品为中心转向以客户为中心”。
若你深谙这家公司的发展史，会发现这样的视角切换并非首次。大概在2003到2004年，就在联想从交易型业务模式转为双业务模式的变革同期，联想在中国推进了一次颇为重要的组织变革：依据客户导向，变7个大区为18个分区，采取分区总经理负责制的组织模式；2005年联想又进一步把市场划分为108个网格——“让听得见炮声的人先行动”，尽管世界上的任何巨头都已谈不上“轻盈”，但联想也试图通过组织变革让其落地。十余年前的这次变革，就在让组织下沉，缩短总部与前线之间距离的同时，让每个网络中都有责权匹配的主人。据杨元庆透露：“那时候的汇报会，不是只看财务数据的会，而是为前线、为客户解决问题的会。今天看来，正是有了那几年向客户贴近的变革，才有了后来我们PC业务的辉煌。”
其实最近两年，联想在推动客户导向的转型方面已有较大改进：譬如，注册用户已累计突破1.3亿，这意味着可以通过大数据分析精准为用户画像，提供符合个性化需求的内容和服务；另外，联想在中国在线社区建立了25个产品板块，去年新增注册用户400万，通过建立用户的评测和试用机制，得到第一手反馈，优化产品（据我所知，联想高端产品开发周期近一年，在产品概念阶段，联想就会有和忠实粉丝的互动，让他们参与到对新概念的设计中去）；除此之外，联想官网商城也已有千万级会员，去年营业额同比增长了38%，还推出了联想合伙人计划，打通了个性化定制流程，在C2C和CTM（configure to order定制化、可变配置的生产模式）上做了有益的尝试。
但尽管如此，杨元庆似乎对客户净推荐值和复购率——这些“证明与客户亲昵关系”的指标还有更高的要求。在誓师大会上他也指出：针对消费类客户，联想既要大力重构体验式销售+服务的实体零售体系，也要继续加强我们的电商竞争力，打造最先进的新零售体系；针对中小企业客户，要拓宽并优化销售通路，建立强大的面对直接客户的呼叫中心，开通官网SMB客户频道，还要为成千上万的系统集成商建立专门的电子商务平台，共同服务和开拓SMB客户。
事实上，上述从供给者思维切换到用户思维的转变，不难让人想起德鲁克关于企业的那个经典定义：相比于制造利润，企业唯一的目的，其实是创造客户——要知道，在不少研究商业模式的学者眼中，从产品思维切换到用户关系思维，是商业巨头能否“进化”的一道金线，李善友就曾指出：在过去，产品是资产，在今天，产品是手段，用户本身才是资产——换句话说，产品的作用正在发生一次变化，它成为了一种连接“买卖双方”的中介。
现在看来，想要继续引领下个时代计算平台的联想——这头想要舞蹈的“大象”，正在通过一条更宽广的路，“创造”更多客户。
李北辰/文（知名科技自媒体，致力于用文字优雅的文章，为您提供谈资与见识）
