在Ｋ公司支付并购对价后，是否就可以认为并购工作的结束了？咸蛋兄妹恰恰认为是并购中最重要的工作才真正开始。因为，这时候就是并购的后期的工作：战略整合。
企业战略整合是指主并企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。
战略整合可以分为四个阶段
１、战略整合阶梯第一级:业务流程整合
随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合即是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其本质特征有：出发点是顾客的需求；整合对象是企业的业务流程；主要任务是对业务流程进行根本性反省和彻底地再设计，重新组合业务流程要素；目标是绩效的巨大飞跃。
２、战略整合阶梯第二级：人力资源整合
在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
３、战略整合阶梯第三级：企业文化整合
在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争；战略整合也不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。
４、战略整合阶梯第四级:市场营销整合
企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略， 以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。
咸蛋兄妹在整个战略整合中为K公司指出几个需要关注的重点。
一、管理整合包括管理思想的整合和管理机制的整合
管理思想，就是融合和统一并购双方的管理思想，树立现代管理理念，引进现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界，并以先进的管理思想指导企业的管理活动。
管理制度，是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度和法规，作为企业成员行为的准则和秩序的保障。
管理机制，就是要在并购后的企业中建立一套现代企业管理运行机制，明晰产权，规范法人治理结构，实行决策、执行、监督既相互制约又相互协调的科学领导体制，从而促进企业管理机制的优化和管理水平的提升。
1、管理整合的步骤
1）调查分析，充分把握并购双方在管理上的差异和优劣，为整合计划的制定和实施提供客观依据。
2）移植，并购企业在被并购企业内部推行自己的管理模式称为移植。
3）融合创新，充分汲取双方的优秀管理思想和经验、制定新的管理制度、建立新的管理机制、进行创新或突破
2、管理整合的方法
1）对比分析法
2）重点突破法
并购企业必须抓住最容易见效果，或者最为自己所熟悉、能够运用自如的方法，迅速深入被并购企业的管理层面。
3）示范表率法
示范表率法主要是指高层管理人员的示范表率、中基层管理人员的积极配合执行及员工中骨干力量的尽职尽责。
4）思想政治工作
二、财务整合，它的内容包括：财务管理目标的整合、会计人员及组织机构的整合、会计政策及会计核算体系的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、资金流量的整合、业绩评估考核体系的整合。
财务整合的运作策略，涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。
“刚性”处理：一是规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证母公司对子公司的控制权；二是在财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的措施，保证财务组织运行的畅通；三是对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立一系列的报告制度、信息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度等；四是实施全面预算管理，严格经营风险和管理风险控制，实施动态监控。
“柔性”处理：凡涉及员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。
三、人力资源整合，人力资源整合需要遵守一定的原则：平稳过渡的原则、积极性优先的原则、保护人才的原则、降低成本的原则、多种方式组合的原则。
人力资源整合的措施，并购后具体实施人力资源整合的方案应该包括以下要素和环节：
1、成立并购过渡小组
成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购决策的有效方法。
2、稳定人力资源政策
并购后如果对整合产生的摩擦甚至对抗处理不当，必然会引起“人才地震”。为此，企业应稳定人力资源政策，明确对人才的态度，采取切实可行的措施，留住或稳定重要人才。
3、选派合适的整合主管人员
并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是选派既具有专业经营管理才能，同时又忠诚可靠的人担任被并购企业的整合主管。
4、加强管理沟通
为了避免员工抗拒收购，被并购企业应安排一系列员工沟通会议或职工大会，让员工全面了解企业被收购的情况和企业今后的发展战略，讲明员工最关心的利益问题，听取员工的意见，进而对原计划进行更切合实际情况的修正。
5、必要的人事整顿
在充分沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业就可以进行人员调整，在增强其竞争意识相紧迫感的同时，挖掘人力资源潜力，实现并购协同效应，提高经营绩效。
6、建立科学的考核和激励机制
并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合。应从员工个人的切身利益着想，给予优惠的任用条件，制定有吸引力的激励措施，使员工产生对未来前途的安全感，对并购企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感。
四、文化整合包括了四种模式：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式等。
1、同化模式，同化模式就是并购企业用自己的文化完全取代被并购企业的文化。
2、一体化模式，这种模式的一个重要特征就是，并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，这意味着一种包容的混合文化的诞生。
3、隔离模式，如果被并购企业试图保留其所有的文化要素和实践，即保持它的独立性和企业特征时，就适合这种模式。这种模式是被并购企业最容易接受的，因为它可以保留自己的文化和实践，成员也不需要在行为上做太多的改变。
4、破坏模式，这种模式特点是既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化，被并购企业作为一个文化和组织实体都不复存在。破坏模式是最高风险的模式，也最难管理。
企业文化整合应该经过的四个步骤
1）找出双方企业文化上的异同点
2）找出文化整合的主要障碍
3）确立企业文化发展的理想模式
4）在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化
对于一家公司说，完成并购只是企业扩张的第一步，真正的事情是在于企业是否愿意以规范的心态去经营一家企业。咸蛋兄妹会继续和大家分享在我们工作中遇到的各种各样的问题。
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