俱乐部文化起源于17世纪的英国，我国最早的会所则是 1848 年英国侵占香港不久后成立的“香港会”(Hongkong Club)【1】。据韦氏词典，俱乐部（club）一词被解释为：“由一些共同特征所定义的群体。它是这样一种协会或社团，其成员通常具备某种一致的目标并定期会面，他们为组织提供资助或购买债券以期获得个人收益。”通俗的讲，其实就是具有某种相同兴趣的人进行社会交际、体育休闲或文化娱乐等活动的团体和场所，一般由企业经营者出面组织，会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加，并有相应的权利和义务。
区别于其它类型的公司组织形式，俱乐部的管理与治理均有其自身的独特性。鉴于近年来我国休闲型俱乐部突飞猛进的发展态势，笔者选取游艇俱乐部这一颇具代表性的体育休闲类高端会所为例，并以俱乐部治理结构中的职业经理人角色分析为切入点，试图从公司治理的角度对俱乐部这一于我国而言尚属新兴（或后发）的微型经济模式做以系统的认识。
一般而言，国内外学者在研究公司治理和经理人角色等问题时，都将主要视野集中于股东利益及其与董事会和代理人的相互制衡关系、股权分配及大股东影响、治理结构的内外部控制系统、经理人的约束和激励机制、利益相关者团体等方面。【2-3】当然，因地域分异，国内外的公司治理机制必然存在着较大差别，也有部分学者将该类对比研究作为工作的重点。研究对象上则主要选取上市公司，这与此类企业相关资料透明度较高不无关系。以我国为例，2006年证券法第五十四条即规定，上市公司应当公告诸如前十大股东名单和持股数额、公司的实际控制人数、公司董事及监事和高管姓名以及其持有股票和债券等具体情况。如此看来，本文将俱乐部这一“新的”概念纳入公司治理的研究对象当中，本身也是一种新的尝试。
一、香港游艇俱乐部的现实情况
（一）概况
香港地处我国东南沿海，紧邻珠三角经济区腹地。“动感之都”不仅是当之无愧的亚洲金融中心，更是我国最受欢迎的旅游目的地之一，并扮演了我国乃至亚洲游艇文化发源地的角色。仅2010年一年，访港旅客即达到3603万人次、创收2100亿元港币，分别较上年增长了21.8%和32.7%【4】。
发展至今香港已经较好地实现了对游艇的本土化生产经营，根据中国交通运输协会游轮游艇分会2010年的数据，其每年依靠游艇创收高达40亿港元，主要包括游艇销售收入、泊位租金、管理费、服务和维修费等【5】。虽为估测，也足以证明香港游艇业已臻成熟，这对于内地具有极强的借鉴意义。目前，全港共注册有10 家游艇会（包括分会共12个俱乐部），游艇、帆船近2万艘，平均每330人拥有1艘游艇，每艘游艇月消费约1.5 万港元。据估算，香港每年靠游艇创造的产值高达40 亿港元。另外，香港的12个游艇俱乐部多为私人财团兴建，周边多建有数栋高级别住宅，或高尔夫球场、健身俱乐部、会员专属餐厅等俱乐部周边设施。
（二）俱乐部分类
在体育休闲俱乐部中，除了有具备严格组织结构和规章制度的正式俱乐部外，还有大量松散的、非正式的俱乐部，所以在分类上很难有一种详尽的标准来包容所有客观存在的俱乐部。
（三）日常经营
一般讲来，俱乐部的主要收入来源包括：会员费（包括入会费）；酒吧收入（包括酒类、各种快餐等）；举办游戏、录像、赌博等娱乐活动的收入；举办比赛的收益；出售包括饮料、食品、运动服装设备及一些带有俱乐部标志的商品的收入；出租俱乐部设备、房屋的租金；地方政府的贷款、赞助、税收补贴等形式的补助；来自会员或外部组织的捐赠；广告收入；债券（有的俱乐部可以发行）；通过各种社会渠道和会员关系获得的商业赞助；俱乐部在其他领域投资的投资收益；举办一些社会活动的收入（包括杂货拍卖、举办趣味体育日等）。香港地区游艇俱乐部的具体业务构成如表3所示。
二、组织结构分析
考量俱乐部的内部组织结构，有别于由股东会到董事会再到管理者的典型公司治理结构（图1），大部分的俱乐部是通过委员会的形式进行管理和治理的，在实际经营当中往往弱化了董事会、股东会和监事会（兼任或不设）的作用。总的说来，典型的游艇会内部一般都会区分出这样两套主要的班子：一是以各部门经理为代表的俱乐部日常经营管理阶层，即执行机构；另外一套则是以总务委员会为代表的俱乐部理事会，重要决策在交由执行机构执行前都出自这里，同时也在一定程度上起到对经理人的监督作用。总务委员会的成员由股东大会选出，任期多较短（以香港仔游艇会为例，任期为两年）。至于董事长，则往往作为重大活动主持人或会所对外的主要负责人而出现。
一个正规化的游艇俱乐部，其内部组织结构一般可以分为以下几部分（图2）。
可见，正规游艇俱乐部的结构健全，分工细致，是一种系统化程度较高的组织形式。同时由于俱乐部这种组织形式本身就有自发、自主的特征，因此在西方大部分俱乐部发达的国家中，都采用了民主化的管理和治理方式，特别是对那些志愿形成的非营利的俱乐部来讲，会员们可以自己选举俱乐部的管理者，自己讨论制定规章制度，俱乐部的各种活动都要向会员公开，包括俱乐部的财务状况。
三、经理人行为角色分析
由于职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，其在重视自身能力的培养和职业道德的修行同时，必然更加注重业绩的提高和市场的评价。因为，最终决定其命运的是市场的评价。所以，一个优秀的职业经理人首先应该具备的基本特征即是精湛的业务能力，其次还要有个性品质和健康的职业形态。
对于俱乐部经理人而言，与一般的企业经理还存在一些差别，因为大多数企业的业务往往较为专一，虽内部各部门也有专业知识结构的区分，但总体来讲是纵向的差别，有很多成型的体制模式可以借鉴。然而，俱乐部内部则多是相互之间关联甚微的部门，且多具备平行的业务功能。以游艇会为例，如海事经理下辖的帆船、赛艇、码头、船坞和商铺等部门，俱乐部运营经理下辖的餐饮、住宿和建筑、工程技术等部门，这就对职业经理人的素质结构、知识结构和专业结构提出了更高的综合要求。
（一） 俱乐部经理人的职责
（1）营造会所文化，担当“创新”职责；（2）开发并组织实施发展战略；（3）开发并组织实施年度经营计划；（4）主持日常经营管理；（5）制定俱乐部管理制度与具体规章；（6）组织自己的管理团队；（7）制定CEO及管理层的继任计划；（8）决定聘任或者解除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（9）董事会或总务委员会授予的其他职权。
（二） 激励和约束问题
（1）物质激励。
直接的物质激励包括薪水、奖金、福利等方式，与一般类型的公司不同，大部分俱乐部并未上市，因此不存在股票和期权等激励。然而由于俱乐部属于高端消费，如一般游艇会租赁游艇的价格即以每小时数万元至数百万元不等，因此作为会所高级管理者，仅经理人薪金一项的激励效果即可想而知。间接的激励主要指经理人自身人力资本的提高。
（2）精神激励。
成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感也是激励经理人员不可忽视的力量。尤其应注意到俱乐部本身多以高端会所的模式出现，其休闲娱乐的意义往往在经济意义之上，同时在会所中所体现出的人际关系也往往处在社会中的偏上阶层，这些都会对经理人产生不可替代的精神激励。
（3）约束问题
在俱乐部经营管理过程中，组织的内外部均会对经理人产生约束。包括来自内部的俱乐部章程、合同，来自外部的市场、媒体约束等。同时，所有者或投资者通过股东会、董事会、及资产的盈利情况也对经理人的业绩进行监督。
四、讨论与建议
目前来看，无论国内外，体育休闲类俱乐部的规模常常不大，且严格控制发展会员数量，如香港游艇会这样的大型会所仍为少数。因此，俱乐部也往往被当作母公司的一个部门，以游艇会为例，则多数作为酒店的配套产业存在。但是，职业化、市场化的发展道路要求俱乐部具有独立且完善的管理和治理机制。
（1）提高俱乐部决策的民主性和科学性。俱乐部利益是俱乐部所有利益相关者的利益交叉点，只有实现了俱乐部利益,才能实现各个利益相关者的利益。民主和科学的决策有利于执行人员的认同，能保证实施的有效性，同时增强了参与决策的俱乐部支持者的组织归属感。
（2）组织结构设计以俱乐部任务分配为基础，加强对公共关系和市场的管理。进一步精简中层结构，提高俱乐部运行效率。合理划分职、权、责，取消福利性岗位，平衡岗位权力，以优化组织内部关系和团结组织内外力量。
（3）灵活处理对法律、审计、人事等事务的管理，采取俱乐部内部负责与外部协助相结合的管理模式，保障各项事务的有效管理。
（4）完善监督制度，树立自律意识。缺乏监督，难以保证决策有效实施，难以保证俱乐部运行规范。俱乐部采用公司化和市场化的运行机制，就必须建立与之相匹配的监管机制。
（5）加强公共关系管理。目前，有很多游艇会所、高尔夫会所已经注意到发展社会公共事业的重要性，诸如慈善酒会和其他公益事业的开展无疑将对俱乐部社会地位的提升起到至关重要的作用。
（6）国内俱乐部发展还要切合国情。以游艇俱乐部为例，随着近年国内对游艇旅游业关注逐渐增多，已经有很多沿海地区（如厦门、上海等）都着手建造或规划了相当数量的游艇俱乐部和游艇码头。我相信，通过这样的努力，在未来的二三十年内，国内的游艇行业会在规模数量、运作模式、经营理念等方面产生根本性的提升。但与香港或国外地区做一对比，我们不难发现目前的差距仍就任重道远，若能进一步将香港和国外游艇业发展的经验（包括会员制度建设、码头规划等）借鉴到其他地区，产生实际效益，则更具深远意义。
[参 考 文 献]
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[6] 王晓莹,陈国强,高春燕,张瑞东.国外体育休闲俱乐部管理初探[J].北京体育大学学报,1999(4):9-11.
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