前段时间看到一个网络调查，询问80、90后的员工：“领导做得让你最郁闷的一件事是什么？”
调查结果让我颇感吃惊，员工们最郁闷的竟不是领导脾气不好之类的，反而是：
“我给领导提了建议，但领导没什么反馈，心里好失落”
“我上班大半年了，领导没表扬也没骂过，感觉自己没有存在感，有点不想干了”
甚至有人写说“没有人表扬，有人骂也好呀……”
为什么员工普遍有这样的感慨呢？问题到底出在哪？
心理学家赫洛克（E.B.Hurlook）曾经做过一个实验。
他把106名能力相当的四、五年级学生分为四个等组，各组内的能力相当，在四种不同诱因的情况下进行难度相等的加法练习。
第一组为表扬组，每次完成任务后予以表扬和鼓励；
第二组为受训组，每次完成任务后严加训斥；
第三组为被忽视组，不予评价只让其静听其它两组受表扬和挨批评；
第四组为控制组，让他们与前三组隔离，不予任何评价。
结果发现，前三组的学习成绩均优于控制组。其中，受表扬组和受训斥组明显优于控制组，且受表扬组的成绩不断上升。
这个实验表明：及时对结果进行评价反馈，能强化动机，对成绩起促进作用。适当表扬的效果明显优于批评，而批评的效果比不予任何反馈的好。
因此，不管干得好干得坏，经理人都应该及时给予反馈，让下属对自己的工作效果有感知，从而有针对性地调整个人行为，进而改善工作绩效。反馈本身就能让员工成长。
那么，该如何对下属进行有效的反馈呢？那就不得不提教练技术中常用的有效工具之一GROW模型。
GROW模型主要用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。其目的是通过教练式领导的帮助和启示，让下属自行找到答案并确定行动方案，最终帮助其不断成长。
G（Goalsetting）：目的和目标
①在开始反馈之初，经理人要向员工陈述此次谈话的目的，不要让员工觉得云里雾里。
②通过一系列的问题启发员工寻找到自己真正期望达到的业绩目标。
关于目标，经理人可以通过以下问题引发下属进行思考：
你希望3个月/半年/一年后，自己能达到什么目标？
这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的、可衡量的吗？
在达到这个目标的过程中，有什么可以作为里程碑？
R（RealityCheck）：问题和现状
让员工描述和澄清发现的问题、及目前的现状，并与员工一起分析原因。
经理人在这个过程中通过发问和引导，帮助下属拓展思路、发现更多的可能性。例如：
现在的情况怎么样？包括什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。
如果事情发展得不顺，是缺失了什么东西？还会涉及到谁？可能的连带后果是什么？
到目前为止你是怎么处理的，结果如何？
O（Options）：解决方案
反馈中最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案，鼓励下属发散思路，探索到更多的备选方案，并通过比较选择最佳方案。
经理人可以这样提问：
要解决这个问题，你有哪些办法？
如果你拥有充足的时间和资源，你会做什么事情呢？
如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试？
W（Wrap-up）：总结与具体行动
最后，经理人要与员工一起商讨行动计划，制定下一次交流和反馈的时间，激励员工并表达你对他的信心。
运用GROW模型给下属进行反馈，可以启发他们找到自己愿意为之努力的目标和方法，并支持和鼓励他们在工作中去实践行动方案，从内而外的加速自我成长。
（作者：郑瑶琳 倍智研发顾问）
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