地产从业者，高压力同时高上限，这个行业并没有哪一年不难，即使你在顺风顺水的时候和城市，一样加班和负重前行，任务目标在那里摆着，收益发展要靠成绩，懂的掌声（哈）。
铁打的营盘流水的兵，似乎不算那么稳定，但是流水的兵也可以去其他营盘，从业多年乃至一二十年的地产人大有人在，年年有人喊地产不好做或者地产不好，但你能接受自己去其他行业么？
地产不好做有两个方面分析，其一，投入产出比很多人没有做到成绩，沉没成本不少，这属于行业的一种处境分布；其二，不适合以及不了解这行的人隔岸观火，只看到难处，没看到机会。
明年是地产人的一个机会，在于可以从常规角度审视行业发展和自己在其中的位置。
地产行业一直缺乏的就是常规角度，以一个普通、且长期发展的行业来定位自己，因为之前它负载了太多行业之外的东西。无论是舆论的毁誉参半，还是政策空间的不断变动，有句话说中国用三四十年的时间走过了发达国家一两百年走过的历城，因此很多的波动周期和变化非常快，有时候不到一代人的时间，要经历几轮周期起伏。地产行业被放在风口浪尖的同时，就经历了这种快速的起伏跌宕和行业迭代，我们很快的走过了商品房出现到产品定位、高周转和规模为王、以及去杠杆。
接下来我们要适应的，乃至购房者同步需要去适应的，是地产作为一个行业不再特殊，回归期望均值的过程。这是一个波动不断企稳的过程，就是稳下来。就好比你把一个小球丢进碗里，一开始小球来回晃动，直至慢慢的稳定在碗里，这时候稳定替代波动，内生的和外部的力量开始出现变化。
回来说题目，明年适合跳槽么？
你可能会说你看你说行业企稳，回归常规，是不是从业者也要停止折腾呢？
我的答案是否定的，不会，但是你跳槽或者选择的方向开始围绕行业发展曲线上下走，而不要偏离太多。之前行业发展曲线波动很大，波峰波谷之间的空间就很大。无论是住宅、商业、产业、文旅，不同区域、城市在波动中孕育着各种套利空间，而现在房企开始围绕核心的发展来筑护城河，因为这条行业曲线在变得平顺，波动会减少。
于是这时候你该去哪里？去围绕行业平顺曲线发展的企业。
从跨越周期到跨越阶段
为了好理解我们对比一下之前，之前是行业波动中大量房企冲击规模，高周转；这个过程意味着高杠杆、多拿地。所以有句口号“人等地，不能地等人”，大量储备人才在房企会快速落位到相应的岗位上，甚至你以为储备几个月，没有两周你就奔赴区域或者项目了，集团人来人往热闹非凡。
快速发展的时候，同事都是陌生人，来不及互相认识就开始搭班子，各个层级直接先从网友做起，开会出差碰个面。这时候是目标分解、支撑目标的业务程序在推动整个组织前进，有流程和标准化乃至激励，大家不需要熟悉彼此就可以在一个框架内共事，快速出成果。这个过程中大家工作的框架、组织都会快速迭代调整，你奔目标，而不必顾忌太多体系性的事情，这些需要你坚韧和灵活，能扛，能解决问题，能沟通协调资源来弥补迭代的组织摩擦损失。这个阶段房企也不在乎这种摩擦，大家很熟悉高周转下的业绩导向，市场导向。
周期下的跨越看组织落实战略的能力，能穿越周期做大的品牌房企都有这种能力，虽然风格各异。
然而跨越阶段要求的是在分水岭上稳住自己的核心竞争力，沉淀在组织体系里，这时候组织能力更大的侧重在于管理红利，而不再是野蛮生长。所以万科提出过地产白银时代之后，管理红利其实就是通过管理来降低成本，提升投入产出比，来维持企业的利润和现金流。你可以想想黄金时代，现金流是靠规模上去了自然就有了，现在运营利润则要靠体系精细化，而精细化往往在转型阶段跟速度和单一目标是冲突的。
接下来的围绕行业稳定曲线发展，房企会回归组织机构的沉淀，这时候体系的成熟本身将替代规模成为利润和各项财务指标的基石。这也是为什么成熟领域的大企业更在乎稳定，而不只是速度，大家在进入新领域、新市场的综合判断方面，防控风险避免摔跤要大于对单纯速度的取舍排序。很多人吐槽的大企业病，其实硬币的另一面就是稳，抗衡企业发展的诸多不确定性是要付出代价的，因为不确定性意味着突破的机会，但是规模下的效益首先依托的是稳定发展。
跨到这个阶段的地产行业，从业者跳槽选择要分辨的维度、判断依据就会发生质变。
跳槽：打工人要怎样的发展
稳定不是目的，稳定是一种途径，发展才是目的本身。因此我们说稳定发展，而不是稳定，只图稳定出门左转有的是选择，避免争议不一一列举。
地产从业者的高素质、高学历化是过去五六年的显著特征，选择之前先夯实自己的脚下，垫脚石不再只是履历，更多的是你自己的素质积累。这又分为学业、专业知识、判断能力。注意我这里没有提太多的外部因素，例如资源整合、市场的了解等等，不是说不重要，而是当下的判断你没必要太多关注宏观领域了，现在要站在可控的自身变化来想问题，这个因素对你发展的影响权重将在接下来一两年超过我们习以为常的外部因素变化的权重。
最近不止一个项目负责人跟我聊，说目前业务难做只是一方面，现在把项目正常推进就不容易，达到各项指标要求更不容易，还要控制人员编制、降本增效；可除此之外更头疼的就总结，你做完了不会说，就卡在那里了，上面集团除了数据结果这些抽象的东西，看不到你团队其他的成绩或者客服的难题。可是指标漂亮的让大家都记住的毕竟是少数，自己的晋升发展之路就卡在这个干活的循环里头出不来。
实际上很多专业条线的负责人也是面临类似的问题，除了在指标方面排名全集团数一数二的之外，其他人机会寥寥。发展之路已如此艰难，今年似乎跳槽的合适机会也不多。
其实机会是有的，只不过是不同维度的努力要齐头并进了，打工人的多元化打工魂需要开启了。
也就是说我们靠行业红利期的激进式的跳槽，博取机会的概率已经大大低于打造自己的方式的成功率了。现在企业关注运营效率，就得看单人产出，房企的铲车接下来随着行业变化将聚焦两个方面：
1、解决问题；
2、发现并改善工作方式的能力，进而对企业体系建设有贡献。
先说第一个解决问题，这个是房企对从业者之前就有的，而且非常重要的素质要求；只不过现在给你的资源限制更大了，我们知道策划推广费用在收缩，大开大合、大鸣大放的全套路推广先不说方案，光预算你就过不了。同样的在设计、成本环节的降本、优化方案方面要求更高更繁复，并非单纯的控制造价，而是在市场接受度层面的性价比，能卖出钱来的价值方面有支撑，同时节约。
你会发现这种矛盾性目标之前就有，现在更甚，这时候需要的是跨专业沟通的能力和资源积累。要让大家为一个市场价值去努力，而不是个人专业考核而努力，除了企业的业绩激励标准之外，剩下的都需要职业经理人、专业岗位去解决问题。以前大家要速度，现在得换思路，拿出的你的想法，这需要你平时的经历和储备。所以各位打工同仁，抓紧学吧，抓紧多看看多经历一下，别再只守着自己那一亩三分地了，地产行业的特点之一，单个项目的周期是有限的，在那之后这个经历不能成为你解决问题能力的台阶的话，只是在履历了是越来越难以博的青睐了。现在大家不缺敲门砖，但是房企也变得更苛刻，要看你进去之后能干多少活。
第二个问题实际上是组织能力的一种拆分，到每个人头上，能对体系输出多少东西。你说我会干活，我干的工作绝对可以对上有个交代，但不好意思你不能把握的外部变化太多，如今凭业务牛到那个程度以至于不被挑剔其他的人太少了，时也命也。业务达标肯定是饭碗的基础保障，但组织需要提升，这也是一个业务目标，它的维度没有销售额、利润、节点、拿地开工量这些量化指标那么简单。每个打工人给工作标准化动作能提供什么，例如你的案例、作业标准、某个可以分享和固化的总结，可以在组织力复制并沉淀下来的东西，这个价值将会越来越大。
所以能不能拿到好机会，持续的收入提升，还是综合能力了，需要平时积累，你不可能在繁忙的工作中集中一个时间段去攻克一个成果，平时就开始记录是一个好习惯。
现在可以问问自己，我有什么可以作为一个系统性分享的议题，或者这个议题还缺哪些，以便于在企业不同项目上或者专业方面应用。做到这些，你又拿的出手的体系性思路，无论是在现在岗位上打开局面，还是跳槽找机会都有的说不是么？
当我们做好了这些准备，才能在这个年景下去分析该不该跳槽，你手里的牌决定了你的打法。至于说不同房企的发展、波动、风格各异或者区域项目的差别，那是一个客观的东西不是你能改变的，你要做的是增加自己的选择面，手里牌的组合多一些。
