朋友去年当上了一家公司产品部门的资深项目经理，除了对一些大型项目进行项目管理、制定项目计划等原有工作外，理所当然地将大部分的时间花费到招聘、面试还有培训具有潜力的项目经理身上。
他认为自己在公司里培养项目经理还是挺有心得的，毕竟人家在公司里跟过哪些项目、有什么成效、哪些地方需要改进他都有据可依，但惟独面试让他很头疼。
在今年4月份他面试新招了两个人，面试的时候可得他欢心了，问什么都对答如流，阳光、充满自信，跟人打交道的感觉很轻松。但进来之后才发现，那两位新来的下属并不如面试时说的那样，做起事情来要不有头无尾，要不丢三落四捡了芝麻丢了西瓜。
于是一向对管理下属颇有自信的他，不免有点怀疑自己的眼光了。
我很好奇的问他：你面试一般问些什么问题？
他回答说：一般以我们工作中会遇到的问题来做背景问问题，举个例子吧：
假设你在主持一次会议，技术、产品、设计他们为了一个项目的排期时间和工作划分而发生了激烈的冲突，每个小组都希望时间安排有利于自己的工作，希望自己做的更少。
你作为新来的人，你并不清楚各个小组的实际项目排期，但你知道大家在等你的决定，你会如何应对？
我接着说：如果是我，我的回答思路大概是：
首先了解清楚不同小组手头上的工作，并针对重要性和紧急性进行排队；
随后对于当前的项目进行相关重要性和紧急性的说明，并且挖掘哪些可以同步进行、哪些需要别的小组首先做哪个小组后做，找到符合大家的平衡点。
当然我会非常注重强调在具体项目计划中的任务明细、完成时间、考察指标和负责人。
他惊讶到：啊，之前有一个面试者大概就是这么回答的，我觉得挺好的啊......可是，Allen你没做过项目经理啊。
我："……"
这可能是很多业务经理们会“看错人”的原因之一：单方面考察面试者的情境类解决问题能力，看似很符合要求，背后可能存在“伪装”现象。
面试的问题可以有很多种，大概可以分为三类：
第一类是情境性问题，典型代表是例子中的问题，这类问题创设了一种假设性的情景，考察应试者会怎么做。
这种问题的基本假设是：一个人说他会做什么与他在类似情境中怎么做是存在一定的联系的。但它存在明显的不足，应聘者“怎么做”与他在现实情境中的“实际做法”是有差异的，也就是说，做的与说的往往是两码事。
这类问题是传统面试的主要方式之一，很受人们的欢迎。因为应聘者在面试中很容易"伪装"自己，在这个获取信息便捷的时代，就尤其显得简单了。
曾经有学者做过研究，对于考察"综合分析、人际交往、应变能力、计划组织、职位匹配和自我认知"这六大类能力的情景性问题，除了"综合分析和应变能力"的问题外，面试者几乎都有把握回答好情景性问题。
第二类是智能性问题，主要考察应聘者对一些事物和现象的理解和分析判断能力。
这类问题通常以一些较复杂的社会热点问题为主，对应聘者的能力评价也不以观点本身是否正确为主，主要看应聘者能否言之成理，选取的角度是否全面或是抓住主次矛盾，论据是否充分，是否自圆其说。
样例：
（1）一个产品的成功取决于许多因素，但有人认为关键在于产品是否能够快速扩充用户数量，也有人认为关键在于抓住时代步伐。对此你怎么看？为什么？
（2）市场经济下充满了竞争，部门间、同事间无形中也存在着竞争，但很多时候也需要相互合作与配合。请你谈谈工作中合作与竞争的关系。
第三类是行为性问题，关注的是应聘者过去的行为，所问的是应聘者实际上做了些什么、怎么做、有什么结果。
这类问题考察的并不是他们知道什么（工作知识问题），或者他们遇到问题会做什么（情境性问题）。它的基本假设是：在类似的情景下，一个人过去的行为表现是预测其未来表现的一个良好依据，因此一个完整的行为事件必须包含四个要素（STAR）：情景（Station）、目标（Target）、行动（Actions）、结果（Results）。
有的时候，应聘者的事件描述不完整（可能缺了具体行动措施、实施效果等等），这时候需要面试官通过后续的追问来弥补。
这样做的原因主要有两个：
①是只有完整的行为事件才能反映应聘者是否具有某方面的能力；
②是追问可以帮助面试官梳理已有的信息或者澄清更多的细节，防止应聘者"伪造"答案。
回到最初的例子，后来我给朋友简单介绍了这三类面试问题。建议他在以后的面试中，把类似的问题转化成智能性问题或者行为性问题，多采用不同的问题方法，以便自己更加全面的了解应聘者。
（作者：李梓麟，倍智高级产品经理）
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