人在社会，知识焦虑几乎无法避免。毕竟社会在发展，人都在进步。如果不能更新迭代自己的知识，必然会被淘汰。
过去一年我在多家公司的内部采访中发现，知识结构的丰富和进化，是专家级员工应对职场竞争的必要策略，也是适应当下生态竞争环境的必要举措。
知识结构的更新迭代其实需要摄取、实践、消化、吸收并转化为经验，逐渐落地为生产力，进而带来商业效应、社会效应。
那么，究竟怎样的知识和实践才是能够转化为生产力？
企业以“大学”的形式建立起该领域的系统性学习、培训、考核，这其实是一个比较好的尝试。
几乎所有大企业，其实都在尝试这个方案。尤其是平台级企业，它们的周边合作伙伴极多，需要通过企业大学或者生态大学的方式，创造知识协同效应。
从影响全球的第一所“企业大学”——GE克劳顿学院的成功运作，到宝洁大学等世界500强企业大学的卓越发展，你都能发现这个规律。
一
人才大学的六个尺度
科技公司企业设立大学进行专业、实践型人才的培养已经不是新鲜事。前瞻经济学人的一组数据显示称，2012年中国企业大学的数量还只有1186家，但是2019年则是超过3000家。
而真正好的人才大学，应该做到这些内容：人才培养、文化凝聚、知识创新、前瞻研究、变革管理、价值链整合等等。
这几年在华为合作伙伴中广受赞誉的华为生态大学，我们也可以用这六个尺度去审视其价值：
人才培养
人才的缺口仍是不可回避的现实。时代发展日新月异，互联网格局更是瞬息万变。纵观这些企业设立的大学，大都以自家所在领域，持续加码人才生态，为该领域输出可用人才，以此形成良性闭环。不论是电商、ICT、还是人工智能领域，都在发展中遇到了人才短缺的瓶颈。
华为《中国ICT人才生态》白皮书数据显示，2020年中国ICT领域从业人员缺口已达1246万。在5G以来的当下，人才缺口只会更多，不会更少。
价值链整合
ICT产业是一个极为复杂的产业链条。领先者有责任推动整个市场的健康发展，做大整体市场盘子，设定行业的规则规范，在推进它的生态环境的过程中，逐步把企业需求转向社会责任，并通过产业链、生态链将技术大量地向社会溢出。当然，这当中企业具有话语权，更会是受益者。
华为中国政企业务副总裁、华为生态大学校长杨文池就曾谈到成立生态大学的初衷：在企业市场上，华为需要与产业各方紧密合作，包括合作伙伴解决方案的能力，合作伙伴的不同角色，投融资、规划咨询等，也包括高校跟我们做的联合创新。总结起来，企业市场的打法是平台加生态，人才生态助力产业生态。
变革管理
一方面，站位在市场与营销的理论层面而言，在一个市场的竞争格局中，通常把参与者分为四类：领先者、挑战者、跟随者与补缺者。
作为最大市场份额的拥有者，领先者对于整个行业的影响不言而喻，说牵一发而动全身也非危言耸听。这样的企业需要把自己的变革思路传递给其他合作伙伴。
文化凝聚
生态内的协同关系，其实也需要企业间“三观基本一致”做支撑。尤其是华为它的生态极为庞大。与华为合作的解决方案伙伴已经突破1000家，打造了1200+联合解决方案。
去年我在对神州数码的采访中，神州数码渠道负责人就曾提到，对华为价值观的认同，甚至还在神州数码内部构建了华为业务群。
生态大学这种模式，其实可以在相互交流、探讨中，一点点寻找到文化凝聚力和向心力。
知识创新
知识是需要创新的，个体及企业的知识也需要不断更新，拓展边界。华为ICT领域的生态伙伴，除了垂直领域上下游的知识内容需要学习整合，企业团队管理等方面也要不断突破，同时在面对瞬息万变的外界环境，比如这次疫情、这次新基建的大背景，也需要有及时的方向与策略的调整、创新、思考等。
前瞻研究
对于一直处于潮头的科技企业而言，前瞻性的探索研究是决定其在未来是决胜还是掉队的关键因素。华为在5G、人工智能等前沿技术的布局，对新技术的变革，对技术发展方向的预判，是一家公司的宝贵积淀。将这种对技术发展的深刻认知传递给合作伙伴，与伙伴探讨，为其提供更长远的战略眼光，甚至可助力其发展转型。
二
深谋远虑，思考未来
华为是ICT领域的标杆企业，华为生态大学则被称“华为ICT人才生态的新载体，致力于成为中国数字化转型的人才引擎。”
前不久公布的2019年年报中，企业业务稳健增长，实现销售收入897.1亿元人民币，同比增长8.6%。
生态伙伴的发展已经与华为息息相关，彼此的“双赢”局面表明这个生态的力量已经迸发。内需驱动与对外赋能，华为在行业的人才生态建设中，不遗余力，扎扎实实推进。
可以说，华为生态大学面向的群体是学生+伙伴，目标是对整个ICT生态供血。其实你能从华为生态大学的官网看出这个目标。华为生态大学分了三大学院，每个学院都有精准的业务定位，而且还有非常严格的认证监督体系。
在这一次疫情期间，华为生态大学还在聚焦伙伴的当前及长远发展，在“Σco时间”为生态伙伴带来了6场行业大咖的直播分享。
针对伙伴的培训并不止ICT领域，更多根据生态伙伴的“民意”来判断当前阶段伙伴的刚需。
比如第一期，则是聚焦“区块链在疫情防控中落地应用”，华为生态大学邀请了北京大学信息科学技术学院教授、区块链研究中心主任陈钟博士。陈博士针对之前华为合作伙伴们最为关心的问题，对讲解内容进行了侧重。直播间有5000多名生态伙伴进行观看、互动。
华为生态大学负责人对此解释称，邀请陈钟博士来做培训，是因目前华为非常多的生态伙伴们已经有了较为长远的眼光，并不仅仅满足于眼前的产品销售，而是渴望了解更多技术的未来成长空间、政策环境以及商业价值远景。
后面几期的内容分享，分别邀请了行业细分领域的专家。演讲主题涉及团队的打造与高效管理、疫情下财务方面现金流的问题、疫情中的领导力与创新思维等等。
这种对合作伙伴的赋能，授之以渔，在管理、技术、产品、团队，甚至财务等等各方面切实解决伙伴的问题。不止于眼下，并为其未来筹谋，帮助其在愈加复杂和多变的市场环境中抓住新机会，站得更高。
华为并不短视，早已经是一家真正视“渠道”为“合作伙伴”，乃至“生态伙伴”的企业了，后者则是商业共同体。
华为将战略和技术的思路，传递给企业级用户，必须依靠优秀、有能力的合作伙伴。打造伙伴成为ICT行业的中坚力量，生态才愈加繁荣。
行业对于人才的战略地位，也冲向了新的高地。
在商业生态（businesseco—system）成为高频词之后，“人才生态”也渐渐被越来越多的人所熟知。信息化时代背景下，以资金、技术及人力资本等高速流转的生产要素构成了企业发展的关键，其中，人力资本的重要性显现。
从2013年启动ICT学院校企合作项目，到2016年成立华为合作伙伴大学，再到2018年华为全面整合相关资源升级为华为生态大学，华为在人才生态的构建上越来越规范化和体系化。
后疫情与新基建的形势当下，想要达到人才生态助力产业生态，那么在数字化浪潮中，企业需要给人才提供一个良好的发展平台，通过组织对人才进行因材施教，无论是数字化引领的领导者，还是业务的应用者、开发者，以及在这个平台上的专业人才，大家都成了关键角色。
三
应对系统性问题
坦率说，中国科技企业的员工都极为年轻，互联网行业发展至今不过25年，ICT产业发展至今也不过30年。
技术迭代速度过快，市场竞争激烈，大家面临普遍焦虑，社会也在遭遇系统性挑战。用管理学大师德鲁克的话来说，我们其实现在正在迎来“知识社会”：
知识社会对人的挑战是巨大的。它让人与人之间存在鸿沟。知识社会的建设是以知识差距产生的动力为基础的，无论是认知潜能（知识之间的差距）世界分布的不均衡现象，还是在知识经济里各种知识开发的不均衡现象（知识内部的差距）。
在这些问题和挑战来临之时，我们其实需要思考一系列问题。真正伟大的企业，不仅仅需要去思考商业竞争、技术发展，更需要认真思考社会平衡。
华为生态大学存在的价值和意义就在于，通过凝聚一群生态合作伙伴的方式，去抹平这个鸿沟。这其实也是对人、对社会的尊重。
正如上世纪20年代，福特汽车以及美国工业技术发生翻天覆地的变革之时，老福特想的是工业社会的平衡，如何给工人最高标准的工资，用老福特的话来说：
工资含有某种不可替代的神圣因素。它象征着家庭以及家庭前途命运……在会计报表上，工资不过是数字，但在外部世界里，工资就意味着面包、煤炭、婴儿摇篮以及孩子的教育——家庭的舒适和满足生活的基础。
于是，老福特用“5美元”带来了联动效应：他大幅度提高工资标准，从2.5美元提升至5美元，并且工作时间率先由12小时缩短为8小时。
这带来的结果是，员工因为有人兜底未来，他们开始具备社会责任感。在领到薪水后，社会发生了一系列变化。他们不再喝酒，而是储蓄和消费，并且买房，拉动了建筑业。工人们社会地位提升，穿更体面，服装生产及原材料生产的就业机会增加；他们会购买更多的生活用品，因此也创造了更多的就业机会，当带动的这些人有了更多收入后，又会去消费其他人提供的服务，一个地区的经济就这样带动起来了。
我们当下的智能社会，其实也面临着和上世纪20年代工业社会几乎一样的一系列问题：
企业竞争和员工职业发展、专业学习之间的互动协调；
老龄员工在达到一定年龄之后未来该要何去何从的思考。
华为的生态大学，其实它不仅仅具备技术意义、商业意义，更具备文化意义和社会意义。诸多生态合作伙伴的员工在面临知识更新时，华为站出来，通过分享自家的实践经验去帮助他们进行自我迭代。
伟大的企业往往会成为一个时代的引领者。它们会成为一个时代，一个社会在激烈商业竞争下人、商业以及社会三者到底该如何协调、平衡的思考者。
华为作为全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，它其实已经在考虑这个问题。
