从肯德基开始说起。
1987 年 10 月 10 日，北京前门西大街正阳市场 1 号，中国第一家肯德基开始试营业。美国驻华大使亲自来到前门，给这家肯德基剪彩。
当时的肯德基豪气的拿出 365 万人民币租下了前门店十年的使用权，刚好一天 1000 块。这可能是当时中国最大的快餐店，1460 平方米，一共三层。
肯德基成为当时中国人窥探世界的一个入口，连《人民日报》都留了小小的一角报道了这件事情。后来还有人在肯德基的二楼办婚礼，或者来肯德基相亲，在当时也是倍有面子的事情。
这个时候的肯德基连汉堡都没有，很长一段时间里只有原味鸡、鸡汁土豆泥、菜丝沙拉、面包、可乐、七喜、美年达和啤酒。
那为什么不卖汉堡呢，这跟供应链和肯德基当时烹鸡专家的战略都有关系。供应链就是从买到原料，做好，到送到客人餐桌上的全过程。而当时的肯德基刚刚起步，距离现代的供应链还有一段距离。
一开始肯德基连盐都头疼。刚刚改革开放的时候，肯德基在中国根本买不到细盐，盐粒太粗，放在调味粉里口感就有问题了。所以连盐，当时肯德基都不得不从国外进口。
就这样，供应链跟不上的肯德基还是磕磕绊绊的在北京起步了。当时肯德基还是用的冰鲜鸡肉，在门店现场裹粉、油炸，连土豆泥都是在门店用鸡汁熬出来的。
但随着肯德基门店越来越多，肯德基（或者说百胜）开始向工业化和国产化供应链演变。冰鲜鸡换成了冷冻的半成品鸡肉，土豆泥也变成了预先熬好的。
餐饮行业属于供应链的新时代大幕徐徐拉开。
正是从肯德基这里，中国的餐饮企业（那个时候也许还不能被称为企业）第一次意识到了供应链这个概念的存在，并慢慢明白供应链与餐饮之间的关系。
开餐厅的核心竞争力是什么？对于不同类型的餐厅，这个答案可能不太一样。
对于世代经营的老店，表面上是街坊邻居的信任和食客们对老滋味的怀念。实际上核心竞争力是当地的人脉、资源和信任的累积，在当地他总能拿到最好的食材招到最好的员工。
对于路边的小店，竞争力可能是价格、地段或者上菜速度。这样的小店往往规模不大，通过菜市场或者农贸市场就能配齐食材。但想要开分店或者更上一层楼就难度很大了。
还有一种餐厅是连锁餐饮品牌，比如我们刚刚说的肯德基，这个核心竞争力就是供应链。核心是要让每一家店，不管是在哪里的店都能保证做出稳定、足够好吃的产品。
肯德基能够快速扩张，并不是因为它是外企，而是因为供应链做得好。无论一只鸡进入肯德基前是什么样的，也无论它最终出现在哪家肯德基的餐桌，油炸之后的它总能是你熟悉的味道。这就是供应链的价值。
速冻供应链的时代。
肯德基做的是洋快餐，主要卖的产品就是炸鸡、面包和汽水。它代表的是中国餐饮行业的第一代供应链，以工业化的生产为主，优先保证每家门店的口味一致。它追求的安全、标准化、快速。
所以肯德基的供应链相对是容易的，从供应商比如福喜集团直接购入半成品配送到门店，面包等新鲜食品则和门店当地的大企业合作。配送到门店之后，门店要做的仅仅是把它放到油锅里、计时，再捞出来。
肯德基的炸鸡，谈不上新鲜，实际上也谈不上好吃，跟健康更没有什么关系。但别忘了，在那个中国餐饮企业连供应链是什么都不知道的时代，肯德基真真切切的做到了基本安全和标准化。
至于好不好吃，这是一个妥协和选择的过程。属于肯德基的时代里，正是我们经济高速发展的时期，我们的基础设施不够完善，冷链体系不够完善。妥协掉好吃，用工业化的方式来降低成本快速的开店反而是最好的选择。
其实不止是餐饮行业，零售行业也同样是如此。十年前是属于超市大卖场的时代，超市通过一次性大规模的采购来降低商品的价格，追求的是便宜。但现在越来越多的便利店、精品超市却在反其道而行之，追求的是品质。
时代的车轮滚滚向前，各行各业都被裹挟其中，顺我者昌。
肯德基的高速扩张让人眼红，同时也为中餐的连锁指出了一条路。既然培养厨师那么复杂，那我能不能在一个地方做好然后送到各个门店。
其实这个东西很好理解，如果你去过长沙一定见过高密度的茶颜悦色，有的是一条路上面对面开两家。这里面有很多门店是没有制冰机和煮茶设备的，直接从附近的店运过来的，用完了再取。多个门店共用一套设备，一下子就把成本降下来了。
后来大家又在想，我能不能更近一步，门店只负责卖剩下的我后方都给你解决？这就是人类妙鲜包。通过塑料膜封装、高温杀菌的保存方式，人类妙鲜包可以贮存一周甚至是数个月的时间。
有了中央厨房之后，开店就简单多了。比如你点的外卖，可能就是中央厨房配送到门店的料理包，门店稍微加热一下倒到饭上。央厨配送一次，能用一个星期。
中央厨房生产的料理包，解决了开店需要厨师的问题，顺道还解决了食品安全的问题。中央厨房的卫生要求可是比路边小馆子高上不止一个档次，当然，这里说的是合规的中央厨房。
于是一时之间，企业纷纷砸钱去搞中央厨房，2016 年我国规上的餐饮企业 912 家，里面 765 家都有自己的中央厨房。行业对中央厨房的投资规模，从 2016 年就突破了 4 万亿。
商业很多时候就是选择和妥协的过程。
这个道理其实很简单，为什么快餐店的奶茶就是不如喜茶。是因为在出品的过程中，有各种各样的妥协。每样东西妥协了一点，最后就妥协了很多。对于消费者而言，他们并不会关心为什么而妥协，只知道好或者不好。
人类妙鲜包比起油炸的冷冻鸡块确实进步了很多，好歹可以在里面吃到蔬菜了，不难吃但绝对算不上好吃。这依然是妥协后的产物，选择的是更低的成本和更快地开店速度，妥协的就是产品的口味。这件事情无所谓对错，只关乎选择和道路。
至圣先师孔子曾经说过食不厌精，脍不厌细。人们的生活并不只有快餐，还要有别的，比如说好吃的火锅。
巴奴是麻辣火锅这个连锁品类里客单价最高的，比海底捞还要高出 30 块钱。你可能没有听过这个品牌，因为它创业十年也才不过 60 家门店。
但几乎每间门店，都是天天爆满。60 家门店，一年的营业额有15亿。为什么？因为好吃。
为什么好吃，我们回到 02，是因为供应链做的好。火锅有个特点，它不考验烹调的技法，它是一个很实在的东西，你呈上桌的就是生的食材，好不好消费者一眼就可以看出来。
这就是我们所说的第三代供应链，它追求的是在不添加的情况下依然可以做到极致的好吃。极致这个词就像是有魔力一样，好像有它就套上了光环。
但要做到极致，并不是一件简单的事情。接下来，我就以第三代供应链的巴奴为例，讲一下要做的新鲜好吃有多难。
我先讲一个鲜鸭血的故事。鲜鸭血是川渝火锅里最重要的食材之一，味道鲜美口感嫩滑。但是很少有连锁火锅企业卖鲜鸭血，通常卖的都是熟的鸭血，也就是血旺。
因为供应链做不了鲜鸭血。鲜鸭血保质期很短，而且微生物非常容易超标。如果哪个餐饮品牌卖鲜鸭血被检出卫生问题，可能整个门店都得被关掉。所以大家不愿意卖，餐饮企业不卖，那上游的生产企业自然也就不愿意生产了，自然也不会有人推动去建立什么生产规范和标准。
这个时候绝大多数企业的处理方式都是妥协，上不了鲜鸭血我先上熟鸭血吧。这个选择并不是说就是错的，但就不够追求极致了。
后来巴奴花了小半年的时间，终于找到了一个规模、安全都差不多的供货商。之后，巴奴借着自身有建立中央工厂的经验，帮助供应商建立了生产、品控的规范和标准，并且一起合作申请到了鲜鸭血的生产许可。
为什么要讲鸭血的例子？因为它很有典型性，它是一个供应链做不了，只能妥协的产品。但第三代供应链的理念就是要追求极致，就是要把这些妥协的东西做出来。
如果一开始拿到的东西就不是最好的，妥协了，那后面的环节无论再怎么努力也不可能超越它。
巴奴中央厨房
同样的故事也发生在央厨。大多数餐饮企业的央厨是为了节省成本，但对于第三代供应链来讲，央厨是为了打造壁垒，为了满足定制化的需求。
你知道在巴奴的新央厨，最贵的一条生产线是做什么的吗？
答案不是毛肚，也不是虾滑，而是拽面。市面上的设备做出来口感都差不多，巴奴为了能做出不同的口感，能更好吃就专门自己参与研发投资了一条生产线，造价 100 余万，是虾滑生产线成本的 4 倍。
这个东西能不能通过第三方的供应商来做，自然是可以的，但是交给供应商就做不出来独特的口感了。
第三代供应链最大的不同是理念，践行这个理念需要的是一次次的选择。每一次都去选择那个更难、成本更高的方案。只有这样才能建立品牌的护城河，进而反哺供应链。
中餐追求鲜，要想做到极致的好吃，供应链就一定要追求新鲜。鲜鸭血保质期三天，所以三天之内要从生产的厨房摆到门店的桌上，这件事情并不是那么容易的。
为了省钱，餐饮企业发明了人类妙鲜包，好处就是保质期长，门店可以几天配送一次。这样的好处就是省钱，但想要卖鲜品，就很难了。
所以这是一个系统的东西，你想要卖鲜鸭血得有能力把它在三天内摆上菜桌，这就需要物流体系的调整。通常的餐饮物流会有五六个环节，就像我们的快递一样。但巴奴的物流体系只有两个环节，从供应商送到央厨，然后从央厨每天配送到店里。这样做的好处就是保证新鲜，但代价就是成本更高而且扩张的速度会变慢。
这同样是一个妥协和选择的过程。选择了这条路径，妥协的就是开店的速度。而选择了另一条路径，妥协的可能就是新鲜。不管是第一代、第二代还是第三代供应链，其实企业都是在寻找最适合自己的解决方案，彼此之间并没有绝对的对错。
杜中兵有一段话让我印象特别深刻，他说巴奴的今天是熬出来的。
你要熬过你的竞争对手，熬过你的消费者，当你的消费者吃了一圈之后发现就是你最好吃，那她才会成为你最忠实的顾客。
这句话有两层意思，第一层是你做出好的东西，而且熬的下来那就一定会俘获消费者。这就像很多城市里的苍蝇馆子，就是凭着好吃能做的口口相传让人念念不忘。
第二层就是消费者最终会选择好的产品。靠着营销起来的网红品牌，可能一开始的时候消费者很愿意去尝鲜、打卡，但时间一长一定会回归到产品本身，选择最好吃的那个。
餐饮行业只有把自己的产品做好、体验做好、服务做好才能真正的熬过消费者，让品牌成为消费者非你不可的选择。
从微观的角度来讲，每家店的竞争对手可能就是附近的一公里的其他餐厅。但对于连锁餐饮品牌而言，竞争发生在整个集团层面，发生在消费者看不见的地方，是品牌、组织能力和供应链的竞争。
比起门店的折扣、传单、抢人，这样水面下的竞争更加的惊心动魄，胜者王败者出局并没有商量的余地。而这里面，供应链的能力又是至关重要的。
