前些日子，大家普遍把目光聚焦在「疫情对经济有什么样影响」，伴随着开工和社会秩序的逐渐恢复，大家又把目光聚焦到了「疫情会催生什么新的商机」。
我倒是觉得这就是中国人的实干精神。
面对危机的时候，先做最坏的打算，然后躬身入局，与疫情共处，审时度势。
那么，疫情究竟会催生什么新的“爆发式”的商业了吗？
本质上疫情并没有催生真正的新的商机。
目前大家在讨论的远程办公、在线问诊、生鲜电商…这些趋势和商业现象已经出现并且已经拥有非常成熟的技术了。所有目前在讨论的大趋势，即便去掉疫情的影响，他都依然成立。疫情让某个场景突然出现，从而实现了这些品类的快速凸起。之后还是会“均值回归”
说到疫情带来的商机，大家势必会举例淘宝的崛起和京东的诞生。但是即便没有非典，电商也是大势所趋。只是可能不是京东，是京西。
核心在于，当催化剂产生的时候，谁能最快响应市场需求，抓住机遇。
摆在生活中最现实的问题是，为什么出现了那么多人在抢菜的情况？是因为中国市场的供应不足吗？
当然不是。
作为常规的生活必需品，中国市场的供应量一定是充足的，即便目前阶段依然存在物流、运输、仓储、配送等压力，但不至于说出现长期商品短缺。
那么请大家思考一个问题：为什么那么多生鲜平台，只有盒马、家乐福和大润发这几家生意特别好？因为他们都是一些供应链做得特别好的企业。
当需求突然呈几何倍数增长时，你的企业到底有没有一个好的供应链去解决问题，去快速的承接需求？
事实是，当需求已经非常迫切的时候，你已经没有机会了。还是中国那句老话「机会总是留给有准备的人」。这世上，知道跟做得好不好没有必然关联。
疫情结束后，会有越来越多人养成在线上购买日用产品和生鲜产品的习惯，所以最后能够成功的是供应链解决得很好的企业，而不是那些靠补贴做起来的企业。当然如果你靠补贴，同时供应链也很好，那另当别论。重点仍是供应链。
对于任何企业都是一样，第一步是想办法活下去，第二步是把危机看成一面照妖镜，照出企业的短板补足它，增强企业的抗风险能力。
另外，「机会总是留给有钱准备的人」现金流规划以及现金储备可以说是极度重要了。抛开疫情，如果在你生意所在区域来个局部的事件，依然可以搞死你。很多企业，本来自己的现金规划就是很差的，如果账上只有一个月的钱，其实任何突发都可能会搞死你。
其实，这次疫情暴露出来的问题早就存在了，一方面是过去线下门店完全「靠天吃饭，靠地面人流吃饭」的商业模式显露出了巨大的缺陷，另一方面是暴露出行业普遍不重视安全现金流且人工成本压力巨大。
本次疫情中损失最直观可见的便是餐饮、旅游、电影、交通运输、酒店、零售等行业。
酒店业，据一个连锁酒店老板的透露，最近两周关店率达到70%。包括政府要求必须关掉的和因为没有生意自己关掉的。还在经营的酒店，客房的出租率不超过10%，约等于没有。
电影行业，春节档的时候所有的院线都被要求停业，经营状况可想而知。而去年同期的电影行业营收是140亿元。交通运输、旅游业更不必多说，完全冰冻。
相比之下，餐饮和零售行业算是勉强比较好的行业。虽然冲击很大，但需求依然旺盛，但即便如此依然是岌岌可危。
各行各业，一日之间如临深渊。
但我们不必对「消费需求」有所怀疑。
目前来说有一波很明显的消费被压抑住了，所以大家都预测未来会有“报复性的反弹”。而我个人认为线下的场景化购物和场景化服务会出现明确的报复性消费，但是有的需求一旦消失了，就真的消失了。
或许2003年非典结束后的消费反弹能给我们一些启示。
整体而言，SARS对于消费的影响具有临时性的特点，且许多影响集中于爆发SARS疫情的几个城市。随着疫情的发展，人们减少外出，不利于旅游、住宿、餐饮类相关消费。
从消费品及零售行业来看，最主要的影响集中在2003年5月份：2003年5月社会消费品零售总额同比增长4.3%，而4、6月分别为7.7%、8.3%。
从旅游，以及与此紧密相关的酒店和交通运输业来看，据国家统计局与中金公司研究数据显示，2003年非典期间，旅游人次同比下降1%。但SARS对旅游行业影响的高峰期主要集中在疫情爆发期，6月份起，情况出现好转，携程也是在6月份实现了各个板块的业务量的大幅度反弹。
不过需要注意的是，疫情平息之后，人们对出游仍然在一段时间内心存忌惮，因此旅游行业的业务恢复需要一段时间的缓冲。据国家旅游局与国泰君安证券研究的数据显示，国内入境客旅游在2-3个季度内仍显低迷，2003年下半年客流才开始有所反弹。
据Wind与国泰君安证券研究的数据显示，疫情对旅游行业的影响长达1年，直到2004年民航及铁路客运数据才出现迅速反弹。其中2004年5月（2003年5月疫情最严重时期）航空客运增速同比超400%，铁路客运量同比超175%。
还记得2009年发生的甲型H1N1流感吗？那时候还正处于次贷经济危机爆发时期，但国内旅游人数仍维持了正向增长，同比增长11%。
尽管目前的形势和整体的经济布局跟2003年的时候是完全不一样的，不能简单的根据2003年的时候来推断今天。
但是基于一系列事实，基于国家在预防和控制传染性疾病方面积累了更丰富的经验，以及在产业转型和人民消费升级的大背景下，被重创的消费市场在疫情结束后依然会迎来新的生机。
那么关键问题又来了——当疫情结束后，消费者走出家门，在同一个品类的众多品牌中挑选的时候，凭什么选择你呢？
我在《自救与救他，一家餐饮企业的生死240小时》中完整叙述了巴奴火锅自武汉封城后10天内一系列支援武汉灾区、员工关怀、危机应对的举措，很多读者在文末留言，说疫情结束后一定要去吃一顿巴奴。你看，疫情期间，你为社会作出的奉献，消费者都看在眼里，无形中化为了品牌力，我相信等到春暖花开，巴奴一定是高朋满座。
什么是品牌力呢？用一个公式来表示就是：品牌 = 明确的产品和服务、明确的价格带、安心的售后服务和客源。
当企业形成品牌力的时候，无形当中已经占领了消费者的心智，当他在同一品类去挑选产品或服务时，会优先选择有品牌形象好的企业。
我认为品牌力不是大公司、大品牌的专属，对于中小企业、个体户同样适用。今天我们讨论品牌时，他不一定非得是一个行业领导品牌，他只要让你的客户群体备受认可就已经足够了。
一家设计师独立品牌女装店，可以通过建立自己的私域流量池，不断输出自己对时尚的理解和设计、挑选好看的服装为社群小伙伴服务，同样可以活得非常滋润；
线下的培训教育企业尽管线下不能正常开课了，那么正好利用这次机会，教育机构可以尝试线上开课的方式，同时通过社群的管理来完成快速转型。
我认为长线一定要建立自己的社群，建立自己的在线化运营方法和体系，逐步占领消费者的心智，这样才能摆脱掉靠天吃饭，靠地面人流吃饭的终极命运。
针对消费行业面临疫情重击应该怎么办，我和得到一起做了一期公益讲座，目前已经超过6w人参与了，在讲座中我通过4大角度，10个案例分析了消费行业应制定的长期策略，希望对你有一定帮助。
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《沈帅波 · 新冠病毒疫情下的消费行业分析》
品牌力的重要性正在凸显在加盟行业中同样适用。
比如在这次疫情中旅游产业受到了巨大的冲击，包括上市的众信、凯撒，连续好几天跌停，从春节前就开始跌了，开盘两个跌停，但是今天又涨上去了。
它的核心逻辑是什么？
逻辑是这个行业被大规模的冲击了，成千上万家扛不住的小型旅行社可能会倒闭。作为这个行业里面的上市企业，虽然损失了一个亿，但还活得下去。
于是这个行业就实现了更快速的聚拢，行业出现集中化，股票就长期地上涨。
回过头来看，在加盟行业里一定会出现这样的情况：那些品牌力不强、抗风险能力不强的以及对自己加盟商保护不好的品牌，可能就消失了。
以前，一个人加盟一个火锅店，要从五百个品牌里面去挑选一个，但可能半年后，只能从200个品牌里面去挑选了。
头部企业的选择范围变小，于是整个市场会有进化。所以加盟产业最近不用想着做生意，而要去梳理你的渠道，去提升你的服务，去修练内功。
半年之后，等大家的情绪回归乐观，品牌一定会享受到加盟的红利。
如果你是一个加盟企业，这个时候你给予现有加盟商的所有优待和扶持政策，本质上都在帮助你在未来获得更多人的认可。因为加盟的老板相当于是一个圈子。
我们之前做过调研瓷砖行业，调查发现开瓷砖店的老板，同时还开了卖卫浴和家电的门店。
也就是说，在每一个县城，每一个地级市，那些企业主可能开着很多种不同的店，他们的口碑是在小圈子里传播的，所以这个时候，减免的不是牺牲掉的利润，这相当于为自己做了广告。
此时，对于加盟产业和连锁产业最好的决策就是：在不让现金流断裂的情况下，尽可能通过网络帮助你的加盟商渡过难关。
另外，在提高企业的抗风险能力这一部分中，我们离不开要谈论到人力成本的问题。在这次疫情中，餐饮行业就暴露出了人力成本居高不下的老大难问题。
人力成本不是一个简单的问题，他跟企业的组织能力、企业的数据化程度、自动化程度、员工的招聘与管理等都密不可分，是一个特别大的命题。
我在《瑞幸闪电战》这本书中就写到——
随着人口红利的消退以及管理机制的完善，人力成本在未来五年，会成为餐饮行业仅次于房租的不可承受之重。
要科学且快速的缩减人力成本，一共需要在两个方面下足功夫：店内员工排班，和缩短人员培训时间，使其快速上手。
而瑞幸，一家背靠网络科技和海量数据的咖啡，做了这两件事情，一是基于数据化，用系统来预测销量排班，提高人效。二是用大量的兼职人员替全职员工。
对比星巴克和瑞幸的人力——
星巴克：根据星巴克官网的数据，星巴克已经在中国内地168个城市开设了超过4,100家门店，拥有57,000多名星巴克伙伴。
瑞幸：截止2019年12月16日，瑞幸咖啡在华门店数达到4910家，较星巴克同期门店数多出600家。而瑞幸的员工组成是1万多名全职员工和1万多名兼职员工。
人力成本对于很多企业来说都是不可承受之重。对比同类型的企业，瑞幸的员工数量已经算是精简的了。此外，瑞幸采用应聘阶段的线上学习、线上考试的模式，也很大程度解决了培训成本的问题。
而瑞幸能做到这些，背后都是用了一套闪电战打法。如果想要深度、全面了解瑞幸闪电扩张背后的底层逻辑，推荐大家看这本书，我深入一线创作的《瑞幸闪电战：全面解读瑞幸闪电战的锐利打法》
《瑞幸闪电战》一书是全球第一本真正深入瑞幸内部长达一年多调查、访谈之后成书的著作，该书从数据运营、组织管理、商业模式、企业文化、品牌营销、供应链管理等全方位客观剖析瑞幸，同时本书对近期受到疫情影响的各类企业也有一定策略参考。
我常提到一句话：“悲观者往往正确，但乐观者往往成功。”
我们能找到一万个事实论据来证明，现在疫情给我们带来了很多不好的影响，虽然这些都是对的，但最重要的还是怎么去找到那些对你有用的，能够给你带来成功的方法。
放弃寻找所谓的风口和新的商机，利用好这段时间重新审视自己的业务，提高核心团队的凝聚力，修炼好内功才能有助于你走得更长远。
很多时候，道理是没有用的，只有活下去才是最重要。
剩者为王，所有最后剩下来的都是最牛逼的企业。
挺住，我们能赢！
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