而同样正经历“hard模式”的，还包括以顾客线下聚集为主要模式的咖啡门店品牌，譬如星巴克。
上个月末，星巴克中国表示将临时关闭全国超过半数门店。根据公开资料显示，截止2019年年底，星巴克在中国的门店为4292家，照此计算，星巴克中国临时关闭了2000多家门店。
其实夹杂在“只能熬”的宏观背景下，包括星巴克在内，任何消费品牌的短暂“闭店潮”都委实无需过度解读，真正值得一提的是，我们可以在疫情的窗口期，重新审视一下当前中国纷乱的饮品江湖。
饮品市场的乐观期许
不久前，星巴克公布了最新财报，数据显示，星巴克新一季度营收70.97亿美元，同比增长7%，与市场预期相符。其中中国区营收7.45亿美元，占总营收的10%，同比增长13%。星巴克也在财报中透露了业绩预期，排除疫情影响，星巴克2020财年收入预计增长6%-8%，全球同店销售增长3%-4%。
不过星巴克在财报中也同时提及，新冠肺炎疫情可能对其2020财年第二季度乃至2020财年全年的业绩产生较大影响，而中国一直是星巴克海外最大市场之一。
另外，众所周知，星巴克在中国面临的挑战不仅只有疫情，还有整个市场环境，比如瑞幸。
截至2019底，瑞幸咖啡直营门店数达到4507家（至少从数量上，用两年时间超过了星巴克二十年在中国的门店数量），且有别于星巴克主打的“第三空间”概念，由于瑞幸门店主要以到店自提和配送为主，受疫情的影响可能相对较小。
当然，倘若切换到整个饮品市场，星巴克的近敌还有以喜茶为代表的茶饮品牌，毕竟当人们在mall里排队买完一杯喜茶，大概率就不会出门左拐再去买一杯星巴克。
而喜茶的扩张速度同样惊人。数据显示，截至 2019 年 12 月 31 日，喜茶已在43个城市开出390 家门店，过去一年新增门店200多家，超过了喜茶前6年的门店数字总和，且创始人聂云宸也多次表示，未来将会加快开店速度。
值得一提的是，尤以喜茶的崛起为代表，其背后有可能正浮现出一个更大的趋势逻辑。
我印象很深，投资人李丰曾表示，中国这一轮消费升级带来的或许不仅是几家成功的创业公司，更可能是中国产业全球崛起的机会。
在李丰看来，摊开历史的时间轴，过去100年，全球大概有过三次“消费升级”：第一次是一战前，英国诞生了立顿红茶和苏格兰威士忌，并迅速输出到全世界；第二次是二战后50-70年代的美国，可口可乐，麦当劳，肯德基等品牌相继崛起或迎来迅猛发展——星巴克就诞生在这个窗口期；第三次是70年代中期到90年代中期，在日本，无印良品，松下，索尼等品牌相继崛起或迎来迅猛发展。
不难发现，3次不同年代的消费升级，共享同一个逻辑：只要这个国家的经济体量和人口规模足够大，生产力和GDP增长足够快，就会在某些消费领域出现高度集中的趋势，从而诞生足够强势的品牌——强势到足以有机会和能力在短期内一跃成为全球品牌，且这些品牌输出的不仅是产品和服务，还有生活方式和文化，所以“如果历史规律存在，且中国的经济发展轨迹不出现巨大的问题，那么中国进入消费升级周期后，会诞生远超我们想象的世界级品牌。”
这种乐观期许会发生在饮品江湖吗？
我不知道，但至少在有些专业人士眼中，毛利率和忠诚度的“双高”，难能可贵的“社交货币”属性，以及收益递增的规模效应，让饮品市场有望成为所谓“新国货运动”的代表赛道，甚至有可能涌现出一个星巴克级别的新巨头。
至少从理论上，就像几年前《哈佛商业评论》在一篇文章中所言：当一个新的“奢侈品牌”扎根，它可以瞬间改变这个类别的固有规则，迅速实现市场领导地位，过去20年，星巴克在中国的势如破竹印证了这一点——但新的竞争对手也可能随能出现，且“一个新的竞争对手总是让之前的新奢侈品产品赢家显得过时。”
星巴克的反击
没人想要“显得过时”，从去年开始，星巴克在中国“与时俱进”的反击就已加速。
去年年中，星巴克全球首家“啡快概念店”在北京开幕，重点服务手机点单的用户（顺便一提，虽然是“第三空间”，但其实星巴克一直鼓励外带），面积大约10平米，周围写字楼林立——值得玩味的是，在距离该店不足20米的地方，就有一家瑞幸自提店。
在许多零售界人士眼中，当全渠道售卖通道一旦打通，星巴克与瑞幸就将不再是在互联网零售与传统零售两大版图王不见王，而是进入了全渠道的总体战。
此外，星巴克还将庞大触角伸向喜茶的地盘——哪怕去年在中国市场推出的8款“玩味冰调”或许谈不上首战告捷，但可以预见，这应该不是星巴克在这一领域的最后一次试探。
无论是“啡快”还是“玩味冰调”，都是这家一度几乎垄断了国人对咖啡全部认知的企业的顺势而为。
其实进一步讲，在灵活多变的中国市场，不再冀望以“复制粘贴”的方式面对全球市场，根据本地用户的习惯和偏好，在一定范围内调整局部战场，迅速优化为最适合本土环境的物种，也许将越来越成为所有跨国巨头的共同举措。
当然，这并不简单。仍以“玩味冰调”为例，如你所知，不少人觉得它不如喜茶好喝，很大程度上，这是因为星巴克用的是罐头水果，喜茶用的是鲜切水果。
那么对于财大气粗的星巴克，用鲜切水果真的很难吗？
答案是：很难。星巴克这种体量的跨国巨头，恰印证了王熙凤的那句著名感叹，“大有大的难处”。
事实上，就像锋锐资本投资人黄海在《中国消费产业报告》中所言，星巴克的人力资源结构和门店设计不支持这样做：“喜茶做鲜切水果茶，要十几个人分工，切不同的水果。喜茶的后厨和吧台面积有门店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧台和后厨加起来不到10平米，站不下这么多人。星巴克在吧台制作饮料的只有两三个人，员工只需要学会用咖啡机就行，跨国企业追求的是制作的标准化，流程越简单越好……星巴克是一个跨国公司，重要决策都要由美国西雅图的总部来定，从供应链、人力资源、工作流程到门店设计都是全球统一的，没法做到那么快速地响应中国市场。”
不过，即便如此，从“啡快”和“玩味冰调”，依然可以看到，面对庞大的中国饮品市场，星巴克的举措可能会迟到，但不太可能缺席，为了跟紧这个善变的时代，相信它在今年会有更多新玩法。
“两把飞轮”的同一方向
更何况，星巴克的品牌护城河依旧牢靠。
至少对于相当大一部分白领，星巴克积淀多年的品牌调性，并未被瑞幸的低价轻易击碎。对于部分死忠粉而言，“敌人”的出现，甚至还让本就牢不可破的鄙视链更为坚固。
嗯，厚重的历史，绿围裙黑围裙的专业度感知，与其他细节相互交织，都在合力抢占消费者心智。
学者梁宁曾对星巴克与瑞幸有过一番比较：“星巴克的目的是利用咖啡业务持续盈利，所以星巴克非常清醒和着力地运营品牌这个要素，然后它获得了品牌溢价，获得了资源优先，所以就有了利润空间可以进一步投入品牌。这就是星巴克的模式飞轮……瑞幸的目标是速度。用资本杠杆撬动用户数，再获得资本杠杆，再进一步撬动用户数。这是瑞幸的模式飞轮。”
不同的“模式飞轮”，却分别引领了中国第二次和第三次咖啡浪潮（第一次是雀巢速溶），而“两把飞轮”的同一方向，就是协同其他玩家，共同把中国咖啡市场做大。
如你所知，最近几年，中国人均咖啡消费量持续提升，2018年中国咖啡市场规模就已超过2000亿元，但对比日本韩国的人均一年200杯，以及美国的400杯，中国人均咖啡消费量只有大约6杯，这之间的庞大鸿沟，有可能裂变为几千亿的增量市场。
所以说啊，面对如此更广阔的未来，这一市场还远远谈不上“鹿死谁手，鱼死网破”：星巴克自身有望变得更为灵活，新生势力也至少先要在品牌端建立起更为强大的护城河。
文|李北辰
作者：李北辰，独立撰稿人，国内数十家媒体专栏作家，曾供职《南都周刊》《华夏时报》《财经》等媒体
