最近一些年，阿米巴经营模式在中国流行起来，很多企业都希望引入阿米巴经营模式。那么，什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式对企业有什么帮助呢？
所谓阿米巴经营模式，就是将公司划分成若干个小集体，通过对小集体实施独立的经营核算，实现全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。
阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创立的。稻盛和夫，被日本企业界尊称为经营之圣。在现代，日本总共有四位企业家获得过这个称号，除了稻盛，其他三位分别是创立了松下电器的松下幸之助、本田汽车创始人本田宗一郎以及索尼创始人盛田昭夫。
为什么稻盛会创立出这样的经营模式呢？
据稻盛自己说，他创立京瓷时只有27岁，之前一直从事的是研发工作，对公司经营和组织管理可以说是一窍不通，只是凭借着自己对技术的一腔热情和朋友同事们的支持才硬着头皮创业的。
幸运的是，京瓷公司成立后开发出了很多成功的精密陶瓷产品，市场反应很不错，所以公司规模得以迅速扩大。短短数年时间，公司员工就从最初的28人增加到了超过300人的规模。
公司规模扩大，问题也随之出现，由于缺乏管理经验，公司的产品从开发、生产到销售依然还像当初创立时一样，由稻盛和夫一人负责，在这样高强度的工作下，很快他就累的支撑不住了，即使他拼尽全力，公司经营状况也还是日渐恶化。
日本商界有句老话，中小企业就像是脓包，大了之后就会破，意思是如果中小企业规模不断扩大，经营依然还是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产，据稻盛后来回忆，当时京瓷就已经接近这种状态了。
在经营压力下，稻盛想出了一个办法：他想公司里也许没有人能够像他一样，有能力管理100名员工，但是有些中层管理人员却有能力管理2-30名员工的小集体。所以，不如干脆把公司拆成若干个小集体，让这些小集体独立核算，安排各自的领导，让他们独立经营。
小集体具有一定的经营决策权，在独立核算体系下，每个小集体都可以直观的看到自己的工作与经营业绩之间的关系，并且，自己有充分的自主经营权来改善业绩。如此，员工的工作积极性就被调动起来了。
同时稻盛也强调，划小集体和独立核算只是手段，要发挥阿米巴经营模式的威力，至少需要达到三个目的：
第一个，小集体要建立与市场挂钩的部门核算制度。
要达成这个目的，每个小集体都必须有自己的核算报表，这个核算报表在科目设置、核算规则和核算周期上都与传统的财务报表有较大的差异。
其中，一个重要的差异是引入了“内部交易”的概念。用内部交易的方式将外部市场压力传递到公司内部是阿米巴经营模式的一个重要特点。内部交易的具体做法是，每个小集体都向内部其他小集体采购或销售自己生产的产品。
比如下游车间向上游车间采购半成品，作为自己车间继续生产的原料，然后将制成品又销售给公司的销售部门。如此环环紧扣，如果某个小集体的产品在价格、交付时间或质量上出现问题，公司就很容易发现问题出在哪里，并倒逼小集体尽快改善、解决问题。
第二个，公司内部要培养具有经营意识的人才。
之前提到过，京瓷的人员规模扩大到300人后，大部分的管理工作还是由稻盛一人负责，这让他疲惫不堪。他说，当时真希望自己是孙悟空，拔根汗毛就能吹出许多分身，让这些分身来分担他的工作。
将公司划分成若干小集体，让小集体独立核算，这样小集体的领导就能够准确的掌握本单位的情况。由于小集体的人员较少、业务也相对简单，即使小集体领导没有特别高的管理能力和专业知识，也基本能够胜任。
并且，将部分经营权委任给小集体领导后，他会产生“自己也是经营者一员”的意识。会萌生作为经营者的责任感，努力提高业绩。
我们经常可以看到，同一个人，在打工时和创业时的工作态度和投入程度是完全不一样的。这种转变是因为立场的转变，从员工的被动立场转变为经营者的主动立场，阿米巴经营模式起作用的第二个条件就是让小集体的领导完成这种立场的转变，激发他们的经营者意识。
第三个，是实现全员共同参与经营。
稻盛提出的这一点在当时的日本非常具有时代特点。
二战后几十年，日本京都知事一直由共产党人担任，所以工人在争取自身权益方面有极大的优势，经常会发起劳动争议，而很多企业主却仍旧保持着战前的观念，将工人看成是劳动的工具。
所以，日本那个时期的劳资矛盾非常尖锐，双方都从自己的角度出发，对对方没有丝毫的关怀之心。工人不愿意体谅企业主的经营困难，企业主也不会主动了解工人的痛苦与烦恼。
即使是京瓷那样的初创公司，也遇到过类似的问题。公司创建的第三年，一批员工就集体要求提高待遇，并且威胁稻盛，如果不答应他们的要求就辞职。这场谈判持续了3天，稻盛才最终说服了员工。
稻盛在事后总结，如果不能让全体员工团结一心，任由劳资对立使企业出现内耗，京瓷这样的初创公司是无法在竞争激烈的新材料行业中生存下来的。所以，无论如何都要消除公司内部的对立，使劳资双方同心协力。
怎样做才能达到这一目的呢？稻盛的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然的消失。由此，稻盛提出了一个阿米巴经营模式最具有代表性的理念：人人都是经营者。
这个理念听上去非常理想化，在实际中要真正落地却十分困难。公司是属于企业主的，员工不过是与公司签订了劳动合同，付出劳动，获得报酬。
普通员工既不能分享公司的利润，也不用承担公司亏损的风险，在这样的情况下，如何能让员工产生企业主一样的主人翁意识呢？有不少人认为这一点过于理想化，是根本无法实现的。
为达成这个目的，稻盛借助了日本传统的“家族观念”，试图将公司打造成一个大家族式的命运共同体，让经营者和员工能像家庭成员一样相互理解、相互支持。
为了让公司所有人都认同“大家族主义”，稻盛极度强调经营哲学的重要性，他认为公司内部必须拥有统一的经营理念与价值观，并将公司的目标定为追求全体员工物质与精神两方面的幸福。
同时，稻盛还提出了玻璃般透明的经营原则，意思是要像对待家人一样，将公司的实际运营情况对员工公开，具体做法是通过晨会等形式向全体员工公开阿米巴与公司经营情况的主要信息，将经营中遇到的困难和困惑毫无隐瞒的告诉员工。
将公司运营信息向员工公开也是稻盛的一项创举，即使在今天也是极为罕见的，这种做法主要目的是营造全员自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参加经营成为可能。以此让员工了解到经营者的辛苦，从而理解并认同经营者的立场。
如此，达成了以上三个目的，就实现了稻盛心中理想的阿米巴经营模式。我们可以看出，阿米巴经营模式并不是一项能够标准化的管理模式或管理方法，能够简单的照搬或套用；同时，阿米巴经营模式也不是一种能够直接提高公司业绩的专利技术，它的作用方式是通过对企业内部组织的调整、核算方式的调整、激励方式的调整，改变员工的工作心态，从“打工”的立场转变为“经营者”的立场，从而实现“人人都是经营者”。
如果，公司的组织调整、核算方式的调整、激励方式的调整无法让多数员工在思想上发生这种立场上的转变，那么，阿米巴经营改革无疑就失败了。
文 | 智本社
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