文|吴俊宇
“做鸭”真的是一门好生意吗？
中国鸭界有着“BAT”般的格局——绝味、周黑鸭、煌上煌三足鼎立。三家卤制品巨头都已成功上市，但加在一起全国市场份额却不足20%。
当消费升级的第一轮红利逐渐散去，三巨头或多或少都到了瓶颈期：周黑鸭营收、净利润下滑；绝味“跑马圈地”的加盟体系需要可持续发展通路；煌上煌谋求从餐桌消费向休闲零食的转型……
整体来看，卤鸭行业的增速到今年已经大幅下滑，如何精细深耕、稳定扩张，并提升盈利能力，成为摆在每一个品牌面前的难题。
发展瓶颈之下，数字化升级正在砸穿传统商业模式的“结界”。
一
绝味攻城略地
绝味是一家善于发动战争的企业，试图通过咄咄逼人的姿态去攻城略地。财报显示，绝味Q3收入同增18.2%，继续维持高增长态势，全年预计净增门店1000家。
如今，绝味在全国共开设了10598家门店，门店数量高居“鸭界”三巨头之首。以加盟商为骑兵，以广告营销为火炮，绝味在掩护中横冲直撞。自2011年来，绝味不断加快扩张步伐。
由于采购成本低，售价也相对更低，此时采用规模扩张的手段，绝味具备相对较为可控的收入弹性。
略显激进的营销与加盟策略，是绝味的核心打法。业界对此褒贬不一。这样的模式有助于规模扩张，但不利于形成品牌心智，庞大数量的加盟商的管控、分散门店的食品安全的管理，都是一个个难题。
绝味的第一个十年，是跑马圈地的十年。第二个十年，绝味瞄准了数字化升级。依靠线下万家门店，绝味的外卖服务迅速蔓延。绝味已经连续三年成为饿了么平台休闲卤味品类的销量TOP 1。线下销售网络带来的优势，同样给线上带来业绩增长。
（绝味发力外卖，销量饿了么TOP 1）
与此同时，绝味提出构建“美食生态”。
在绝味2019年中报中，特别提到了这样两段话：公司制定了“以品牌营销为目标，以服务营销为手段，以产品营销为根本，为消费者提供便利的美食平台”的营销方针。
这其中，数字营销体系是重中之重。2015年开始，绝味网罗了一批有互联网公司背景的员工，梳理向移动互联网、O2O转型的战略和战术打法。绝味上线饿了么口碑、微信小程序等平台，在外卖、会员、支付等方面展开合作。
在线上，消费者的一切行为都是可以被数字化的。利用饿了么口碑等交易平台的数据分析，可以提升用户体验。
外卖业务让绝味的消费场景在进一步拓展。边看球边点鸭脖外卖，晚上下班回家喝点啤酒配鸭脖，已经成为许多一二线城市年轻人的新生活方式。到2018年底，绝味通过外卖业务，累计会员高达4000多万。
值得注意的是，绝味虽未明确透露外卖收入占比，但在财报中一再表示，要“推动线上线下融合发展，推动O2O业务更上一个台阶”。
这恰恰是绝味对互联网商业基础设施提供者最期待的部分。只有依托数字化管理能力，绝味才有机会成为一家平台型企业，构建起属于自己的“美食生态圈”。
二
周黑鸭步步为营
周黑鸭是一家善于步步为营构建自身核心竞争力的企业，通过自营把原本看起来没那么高大上的鸭脖做成了“重模式”。
“重模式”构成大概是这两点。
1、直营模式：在连锁扩张模式上，周黑鸭选择了与其它卤味直接竞争对手不同的直营模式，而不是加盟模式。
这带来的结果是，周黑鸭整体扩张速度相对缓慢。每年新增200-300家门店，主要分布于一二线城市。这与绝味、煌上煌每年约1000家的新增门店速度相比，着实慢了不少。据周黑鸭2019年中报中显示，其门店总数仅为1200余家。
2、包装精巧：和其他品牌主要以散装方式卖食物不同，周黑鸭早于2013年便开始推广MAP气调包装产品，现在超过90%的销售为MAP产品。平均定价高于其他品牌30%以上，毛利较高。
重模式在竞争中其实已经略显疲态。半年报报告期内周黑鸭合计关闭了117家自营门店。扣除同期新增的84家自营门店，门店数出现了负增长。
实际上，周黑鸭已经意识到了竞争对手来者不善。今年上半年，周黑鸭一度转型速度偏慢，遭到做空机构Emerson Analytics的狙击。
周黑鸭也在不断摸索改革措施，包括采用特许经营模式渗透现有市场及策略性扩展至新地区。
周黑鸭还推动研发流程体系改革，在华南区域上市鸭掌、鸭翅等不辣品类，以适应不同区域消费者的口味偏好。饿了么数据显示，周黑鸭上线不辣鸭翅后，广州塔附近的不辣鸭订单激增47%。
在互联网界，周黑鸭也爱玩营销。去年，周黑鸭联手御泥坊，在天猫发布“小辣吻咬唇膏”，打响了卤味跨界营销头阵。
今年，又合作美妆品牌谜尚，推出限定彩妆礼盒。这些“城会玩”的套路，精准俘获了一二线城市年轻消费群体，同时塑造了时尚、高端的品牌形象。
与绝味依托线下强大的销售网络抢夺外卖市场不同，周黑鸭更偏向于打造一种新的卤味生活方式。
周黑鸭曾与饿了么在上海市黄浦区繁华商圈打造过“外卖联合店”。店内经过精心装修，采用开架式售卖空间，还设置了可供休闲的小吧台，把门店打造成一个体验区。
(装修时尚的周黑鸭外卖联合店）
店内特别辟出外卖区，外卖小哥无需进店，直接在专设窗口就能取餐送货。一方面，有效分流进店顾客与外卖取餐，优化了店内动线；另一方面，缩短送货时长，提升外卖业务顾客体验。
周黑鸭的改革措施不断，股价也随之回升。虽然在短期内竞争承压，但从长期竞争的趋势看，周黑鸭可能会在接下来的2年内释放更多势能。
三
煌上煌伺机而动
相比于绝味的野心勃勃和周黑鸭步步为营，煌上煌竞争策略较为保守。煌上煌董事长褚浚此前在一次投资者探访中曾公开提到这样一个观点：
在这几家（煌上煌、绝味鸭脖、周黑鸭）已经公布的三家上市公司公布的营业额加起来还不到一百个亿。目前还没有到真正意义上的竞争阶段。
过去几年，煌上煌的目光并没有放在扩张之上。按照其高管对投资者的阐述，过去几年煌上煌一直推行新工艺、新设备、新技术，通过机械自动化、信息智能化，打造智能化传输线生产工厂。
这种策略使得煌上煌形成了集组织养殖、屠宰、初加工、深加工、销售网络为一体，业务协同效应可以有效降低公司的经营风险——这也是煌上煌的核心竞争力。
煌上煌企业风格极为保守，比周黑鸭的稳扎稳打来得还要更稳健。这可能与煌上煌是一家家族企业且地处江西有很大关系——江西企业行事风格保守内敛，素来避开和竞争对手硬碰硬的竞争关系。
2017年之前，煌上煌一直处于相对“无为”的状态，门店扩张平缓、利润空间较低，在其他品牌纷纷拥抱互联网的时候，暂时放慢脚步。但2017年之后，公司管理层顺利实现新老交接，公司逐渐进入变革期。
煌上煌开始从餐桌消费向休闲零食的方向转型，在散装产品外，开辟独立包装的零食线产品，一定程度上提升了毛利。煌上煌还大力发展“新零售”，学着用互联网思维进行企业管理，进行数字化转型。
管理层一直在试图推动线上线下的融合。煌上煌在2017年开始就与口碑展开了密切的合作，主推电子代金券。
消费者在线上以较低价格购买电子券，可在线下进行兑换。若遇上平台活动，平均折扣高达5折。今年双12，煌上煌在口碑的销量单日突破2000万，超过平日的200倍。
（双12凌晨，消费者在煌上煌等待核销电子券）
这种新型的销售方式，给煌上煌带来了新的峰值，“以往是春节时销量最大，现在赶上双11、双12的活动，就会出现新的峰值。互联网正在改变传统企业的峰值。”煌上煌业务负责人表示。
在煌上煌的管理层看来，线上业务也并不仅限于在淘宝和京东这些电商平台上出售，真实意义上的线上业务，是基于企业跟终端消费者的通过线上的直接沟通，比如消费者在线上下单，门店取货，或者门店送货上门等等。这样的服务区域化、去中心化更明显。
仔细看绝味、周黑鸭、煌上煌三家的竞争关系可以发现，三家正在形成分化。
绝味、煌上煌为代表的加盟模式专注于大众消费市场，采取高扩张的形式进行线下渠道布局，业绩提升主要来自门店数快速增长的驱动。周黑鸭为代表的直营模式聚焦高端，依托高质高价策略来培育品牌形象。
然而相同的是，这三巨头都在数字化升级上不断前行。与互联网平台合作扩展消费场景，通过自身的技术调整，将会员、营销、供应链等环节数字化。
阿里本地生活服务公司曾在不久前提出“新服务”战略，其中核心就是做到服务、产品和硬件体系的数字化。
当互联网搭潮席卷而来时，服务业创新其实相对落后。某种意义上说，绝味、周黑鸭、煌上煌其实是中国企业数字化转型的缩影。
三家定位不同、策略不同、重心不同却又在缠斗之中彼此学习。阿里商业基础设施成了三家企业的助推器，帮助这三家企业逐渐砸穿传统商业模式的结界。
“三鸭争霸”的局面将长期存在。在竞争中，行业的变革已悄然发生。
