从2013年，面对尚未被互联网行业渗透改造的教育培训市场，中国的在线教育行业出现投融资热潮，来自互联网、教育、其他等等的创业团队高举颠覆与改造教育培训行业的大旗，从工具、平台等多个角度切入在线教育市场，至今已是三年时间。
因工作便利这三年得于见到很多在线教育领域的从业者，这期间是有无数的团队倒在了在线教育的奋斗路上，面对一个又一个产品起来和倒下的过程，有过很多碎片的思考。在面对教育培训这么大的市场时，互联网产品三年一个爆发的周期。为什么一些很优秀的产品在商业数据上没有很大的突破？
在各个互联网教育领域的各种赛道中，对于产品、模式也有各种报告。抛开创业团队所描述的大生意，这几年切入在线教育方式有如下几种：
工具方向：比如记单词、题库、拍照搜题，以场景化的方式把用户的某一项学习需求以互联网产品的方式呈现，特点是用户规模大、使用频率高，这类产品自13年至今在用户量级上面有突破，率先诞生了在线教育行业MAU突破千万的产品，例如小猿搜题、学霸君；
平台方向：通过产品技术聚合教育培训资源并通过入驻的合作学校免费或付费服务于用户。因方向在其他行业的成功，如电商、旅游等领域的互联网产品通过平台的模式获得了巨大的成功，这个模式也是估值最高，争议最大的。在后续单独对这个模式存在的问题与可能突破的方向进行分析；
网校方向：进入这个方向的大多数是原来服务于教育行业的创业者，有清晰的模式（B2C）和很高的变现效率，也是看起来最简单的『以互联网的产品技术改变教学发生的过程』以提升运营的效率；
『教育培训市场是一块割裂的市场』，这句话在很多的媒体文章中出现、引用，是一金句。这里面所提到的割裂是来自教育培训行业中关于用户年龄、细分品类、地域性、体制内外等综合原因导致的差异性，这里面的每一个标签不单单对用户、内容、服务方式、业务模式进行了切分，也对从业人员进行了切分，每一个标签都代表这完全不一样的认知思维，我认为这种认知思维是来自互联网创业团队从事在线教育领域中受到的最大挑战。
早期的高额利润和火爆场景导致没进入的认为教育培训行业一项很好的投资，一门很轻松的生意，使得整个行业进入大量资金与从业者。加上历史缘由下在经济条件好起来后对教育的重视、高考扩招、就业等外部因素刺激下带来了强大的消费人群，一个门店拉起来用单页、海报、搜索引擎投放就能获得大量的生源，可谓财源滚滚。对一个公司来说钱来的轻松并不是好事，特别是对于教育培训这项看起来容易招聘两个老师就能开工，实则准入门槛很高的市场。人口红利、获客轻松导致很多在从事教育培训行业的公司未建立起核心竞争力。
整个行业有太多的公司在内容研发、教研管控等核心能力项上是没有下功夫去做的，所以整个市场出现很多流水几百万的小型企业。这些中小型的公司没有内容研发的能力、没有教研管控的能力、甚至转化漏斗设计、市场运营能力也是在繁荣的市场下建立起来虚假能力，在大环境改变后会变得不堪一击。
在12年的时候接触了一家在北京做财会培训业务的校长，5个校区一年千万的收入，在2012年前，北京的会计考证是允许一年考一科（共三科），第二年接着考，这家学校利用这个点做营销直接把生意做到共5家分校，营业额在千万规模。在12年后北京会计考证规则改变不再允许一年一科累加玩法，在这样的背景下这家培训学校营业额直线下滑直到后来关闭学校。我正是在校长同学意识到要建立学校对内容、教研等核心竞争力的时候与他们达成合作而结识。然而整个教师团队停留在对原有授课方式、内容的舒适圈不愿意接受新的授课方式、教材体系。兵线一旦溃败并不是那么容易扭转，最终他还是选择了关闭学校。对于他来说这就是一项投资一门生意，他原先并不是做教育培训的，通过几年教育培训生意的过程完成了财富的累计，现在投资了几百万开了大型幼儿园，相信对于大多数教育培训机构的老板来说这就是一门『生意』。
这样的案例并不是个例，在职业类、外语类、K12类等等都会出现。假设有居安思危的意识，在赚快钱的同时如果能同步建立了内容、教研的队伍，把这项团队能力补充起来，发展路线情况是不是会不一样？
市场规则就是铁面判官没有假如，落后一定会挨打，得于壮大的也一定经历过痛苦的过程。在教育培训行业小型机构到大型培训企业发展的过程出现了一些非常有意思的突破方式，比如：
1、在内容教研关键能力模型上突破，使得企业具备内容，教研，教材生产的能力或者能解决教学体验环节存在的问题。通过深入内容教研，形成课程体系培训教师，依靠教师完成从内容到教学整个环节。比如学而思，现在叫好未来。从依赖教师的知识储备到反向输出给教师课程体系；
2、在商业模型上作创新，通过规模的培养大学生成为教师并完成教师与学生的匹配，也就是1对1，关于1对1的我了解的并不多，建议可以看看雪球小狼对学大模式的分析；
3、通过商业合作获取到成体系的内容，这也就是教育培训行业加盟业务的逻辑，向已经建立一定品牌知名度的公司/专业内容生产商付费获得教研与品牌支撑。中小培训学校获得品牌授权加内容（教材）与一系列教师培训，管理支持的服务，协助自己建立起具备知识储备的教师团队。强弱项匹配，似乎是很好的商业逻辑。但是任何个人与企业在自身并不是那么强大的时候都害怕为他人做嫁衣，教育培训行业强服务的特性在内容与服务脱节的业务过程，因人而异的特性对内容的理解也千差万别，导致加盟要么依附以总部，要么再次独立。文都教育就在16年完成了7家加盟商的合并，在文都教育提交的上IPO材料中有提及（如果我没记错的话）；
在教育培训行业是否具备教研、内容的能力是一项核心，直接决定了对教师的依赖程度。这种依赖决定了企业本身的服务能力。如果工厂本身的生产能力就局限了，那购买再多的原材料又有什么意义呢？
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