互联网浪潮已经全面席卷各大行业，不仅颠覆了很多传统行业的商业模式，对人才的疯狂“掠夺”也让传统企业不堪重负。如何更好地招聘、管理和保留优秀人才，已经是目前中国企业一个很重要的命题。
当今时代的雇主和雇员是什么关系？
即使再天真的员工，也不会幻想自己会在一家公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。终生效忠于一家公司已经成为历史。
LinkedIn创始人里德·霍夫曼在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中，提供了一种互联网时代下的全新人才管理视角。
雇主和雇员不再是简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工，而是双方结合为强大的联盟，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资，最终达到互利共赢。
除去吃饭睡觉，员工一天能用来投资的时间也就只有八九个小时。员工把自己有限的时间投资到企业身上，企业就要为他们负责，让员工得到投资应得的回报，即在企业工作的几年中促使员工的个人能力得到最大化的提升。
所以，这种联盟关系需要从招聘开始就要建立起来。当应聘者应聘公司的某个岗位，公司也觉得应聘者不错，在考虑录用前，需要问应聘者这样2个问题：
“你打算在我们公司干几年？”
一般应聘者可能会比较客套地回答，“我打算干一辈子”。这样回答的人可能会缺乏进取心，想在这家公司养老，在招聘的时候HR要慎重。作为用人主管，也可以较为开放地向应聘者进行提问：
人生很漫长，企业和员工只是在某个特定的时期携手共同成长。你可能对自己的职业发展有所规划，在你的规划中觉得自己起码能在我们公司干几年？
如果这个应聘者是个比较有想法的人，会大致说一个时长，例如5年。
“5年后，当你离开公司时，你希望自己成为一个什么样的人？”
这个问题特别重要。一位员工在一家公司工作5年，最大的收获不是工资和奖金，因为那是为了养家糊口，最大收获应该是个人的成长，拥有了更多的社会资源、工作经验，能力水平得到了提升。
应聘者可能会说，“我希望5年后，我能成为独当一面的部门管理者。”如果应聘者的个人发展目标很明确，那好，在这5年里，公司会尽力地培养他成为一个部门管理者，这是公司的承诺。
但并不是轻松地许诺应聘者目标一定会实现，也要给应聘者提前打好预防针，说明这个过程非常不容易，公司为了锻炼其能力，会安排他出差、培训、加班，给其提供各种充满挑战性的机会。这样，员工在工作过程中即使辛苦，他也知道自己在朝着个人目标不断迈进。当然，应聘者入职后也要为公司做些什么，例如要把部门的业绩做起来、独立承担业务、提高客户满意度等等。
要与人才建立长期的联盟关系，企业在一开始就要与员工开诚布公地设定一个“任期”。像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，“我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我”。
雇主和员工也应该建立类似的有任期时限的联盟关系。在这一个时间段内，企业将为员工提供平台与资源，帮助员工实现自己在这个任期内的职业目标；而员工则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，“天下没有不散的宴席”，当员工中途要离职、或者当目标达成后向外寻求更广阔的发展空间时，企业也应该大度地让员工离开。那么，还有什么方法可以更大程度“利用”好已经离职的员工呢？邀请优秀员工加入企业的“前员工俱乐部”，让他们享受前员工福利。例如给公司推荐人才可获得猎头费，做公司的神秘访客，享受员工内购价格，获邀参与公司大聚会等等。
宝洁的前员工俱乐部自称“宝洁商学院”，见面会互相询问“你是哪一级的？”马云也曾说过“一天的阿里人就是终身的阿里人。”每年举办前员工聚会，马云亲自演讲、分享，邀请回来参加聚会的前员工都觉得特别光荣，自称"阿里系"的前员工群体逐渐变成了一个庞大的资源池。腾讯、华为等等优秀的公司也对前员工进行了良好的管理。
在互联网时代下，我们对人的管理应该发生转变。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。即使是离职员工，企业也应该将他们纳入强大的联盟体系，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉。
只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。
注：部分资料来源樊登罗辑思维演讲内容
（作者：倍智人才研究院 高级研发顾问 郑瑶琳，来源：倍智人才talebase）
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