霍桑实验中被“看见”的力量
——再议法国电信的“员工自杀潮”
时至今日，霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例之一。霍桑实验不仅证明了“人不是机器”，还很好地回答了员工的动力的来源，就是自己的工作和价值被他人“看见”，被社会认可。
就在今年的5月6日，一场迟到10年的审判在法国巴黎拉开序幕，被告是法国电信业巨头Orange公司的前身——法国电信公司及7名前任高管，他们被控在10年前对该公司的“员工自杀潮”负有不可推卸的责任。针对此案的调查持续数年，积攒了100多万页的卷宗。文件中的数字令人触目惊心：仅在2008年和2009年，法国电信就有至少35名员工自杀，另有12人自杀未遂。为此，一个全新的名词就此诞生：职场精神骚扰，又称心理骚扰。
据法国《世界报》报道，这桩该国迄今最大的“精神骚扰案”中，法国电信前CEO迪迪埃·隆巴德、前人力资源总监奥利维尔·巴贝罗和前执行副董事路易-皮埃尔·瓦内斯等出现在被告席上。检察官相信，这3人“制定企业战略，制造令人焦虑的工作氛围”，践踏员工的自尊，破坏他们的心理健康，让他们感受到无所不在的压力，且无处可逃，这种畸形的工作氛围最终酿成了几十个悲剧。
成本迷信，忽略人的价值
在上世纪90年代以前，当时的法国电信还是一家国有企业，并一直在法国占据垄断地位。1990年，欧盟颁布《电信服务指令》和《开放网络条款指令》，要求电信服务全面自由化。从1997年起，法国电信开始了漫长的私有化进程，并于2013年改名为Orange，不过其最大股东仍是法国政府。隆巴德担任CEO时，该公司有10万名法国员工，为了进一步提升股价，获取更大利益，隆巴德打算从降低企业运营成本入手，声称要削减150亿欧元成本。最后，隆巴德没有选择组织变革、生产流程革命、技术创新或者管理创新等方式来提高生产效率，而是选择了简单粗暴的大裁员。经过核算，隆巴德计划裁员2.2万人，并对至少1万名员工进行“上岗再培训”。
由于法国电信的大多数员工是公务员，签订的是无固定期限劳动合同。在法国，解除这类劳动关系的过程十分漫长，且解雇一名以上的此类员工必须向政府汇报。为了达成目标，公司执行副董事瓦内斯出面了，此人虽然头脑聪明，却是出了名的没有人情味儿。为了达成削减成本的目标，瓦内斯发明了一种叫“恐惧管理”的方法，就是不断刺激员工的肾上腺素，给他们制定无法实现的长期目标，并逼迫他们离职。为此，公司开始大量裁员，部门不断重组，人员被迫调动。工作条件不断恶化，员工身心饱受摧残，绝望情绪四处蔓延，员工的处境越来越艰难。
為了进一步削减劳动力成本，针对员工的“精神骚扰”愈演愈烈。据美国《纽约时报》报道，法国电信频繁调动员工的岗位，让公司“不想要”的员工去干“下等差事”，以孤立、威胁、减薪等手段逼他们提出辞职。根据法庭文件，隆巴德2007年在公司高层会议上说，“那些以为能像过去一样高枕无忧的人大错特错。在海边晒太阳、捡贝壳的日子一去不复返了。”“日子越来越不好过。各部门都面临调整甚至关闭，每次变动都非常难熬，因为你必须重新学习一切。”一名在法国电信工作了30年的匿名员工诉说道，“8年里，我搬了4次家，换了3个工种。当你还是25岁或者30岁时，这不算太难，但50岁以后就完全不同了……”重重压力之下，员工“自杀潮”终于爆发。在“自杀潮”的巅峰期，法国电信的利润创下历史新高。公司股票分红节节攀升，2008年达到每股分红1.4欧元。
落后不可怕，可怕的是落后的思想
法国电信的悲剧，其实在历史上也曾经上演过，特别是电气化革命时期，企业主同样面临着如何降低成本，提高劳动生产率的问题。当时，美国在福特工业的引领下，率先开始了流水线作业，大工业生产变为了现实。那时的企业主们普遍认为，最有效激励员工的因素就是工资报酬，并认为人就是机器的一部分，要想办法让人和机器完美结合，让人成为机器。这种完全忽略人的价值，把人当成机器的观点，在21世纪的法国电信又上演了一次。在这种管理思想的指导下，自然而然就延伸出了另一种认识，就是强调指标和利益，也就是大众熟知的KPI，即关键绩效指标。如果一位员工无法完成KPI，无法给企业带来增长，那么就应该被裁掉，就像换掉机器上已经陈旧的零部件，这正是隆巴德和高管团队们的思想根源，因为在他们眼里，人不重要，而当下的利益更重要。
在电气化时代的美国企业，甚至当下的许多企业，包括法国电信，企业主们心中还都存在着一个对于人性的基本假设，即员工都是自私的，都是懒惰的，这在隆巴德的言论中展现得淋漓尽致。于是乎，在这种假设前提下，工厂流水线把工作拆分得越来越细，将工人看成是流水线机器上的一部分，每个人都在从事固定的、枯燥的工作。电影大师卓别林的电影《摩登时代》，就充分展现了这一场面。同样在这种思想与人性假设的指导下，企业主们设计出了计件工资制，并用KPI进行精细化管理。
虽然，在这种思想的影响下，当时美国工业生产效率的确大幅提升。但随之的问题也来了，怠工、罢工、劳资关系紧张，甚至游行，冲突，流血事件此起彼伏。从短期来看，企业主确实赚了更多的钱，但从社会发展和企业成长长远的角度来看，企业的财富总量是在缩水的，因为人力成本不但没有下降，反而上升了。许多企业主为了安抚工人，给工人加薪，提高工资待遇，但效果并不好，工人们继续闹。就像法国电信“员工自杀潮”的问题，虽然短时间内企业的股价上升，隆巴德和大股东们都赚得盆满钵满，但“员工自杀潮”就像一个永久性的污点，深深刻在了大众心中，这种印象在短时间内是无法根除的。表面上来看，隆巴德确实降低了法国电信的人力成本，但却给这家企业今后引进和保留优秀人才，筑起了高高的围墙，法国电信要花比之前成百上千倍的代价去洗掉污点，污点洗不掉，这家企业的信用成本就永远降不下来。
霍桑工厂与霍桑实验
上述的问题，同样出现在上世纪30年代美国的霍桑工厂。霍桑工厂隶属于美国西部电气公司（Western Electric），这是一家拥有超过150年之久的公司，创始人是格雷和巴顿，该公司专门为美国电报电话公司生产和供应电信设备。工厂位于美国芝加哥西部，雇佣的各类工人总数高达25000多名。可以毫不夸张地说，这家企业红火了100年，几乎称霸了整个电气时代，他们生产过电报、电话、最早的音响、扩音器，还有最早的无线电话，甚至做过火箭设备，在上世纪60年代是NASA火箭发射设备的主要供应商之一，跟今天的华为有些相似。可惜的是，这家百年老店因为错过了信息技术革命的浪潮，从上世纪80年代就开始走下坡路，慢慢分裂为几家公司，最后分裂出的公司也相继倒闭，特别是一些电话业务，慢慢被手机，尤其是智能手机所取代，高端音响也被像Bose等品牌占领，这家百年老店不得不退出历史舞台。虽然西部电气消失在了历史长河中，但他曾经的一个工厂，就是霍桑工厂，却因为一个著名的实验永载了史册。
上世纪30年代的霍桑工厂不仅设备完善，福利优越，而且配有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。就是这么好的条件，在那里工作的工人们依然愤愤不平，工厂的生产效率也不理想。为了找出原因，霍桑工厂董事会决定花重金从哈佛大学聘请专家团队进驻工厂，开展了一项为期8年的实验研究。按照原定设想，霍桑工厂希望能够找出影响工人生产效率的因素。研究人员分别从厂房照明强度、工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等方面设计了一系列实验，结果却让专家们惊讶。
研究人员首先从照明条件开始，选择从事装配电话线的女工作为被试对象，把她们分为实验组和对照组，让她们在两种不同的照明房间里做相同的工作。对照组的照明度没有变化，实验组的照明度则从明亮到昏暗不断变化。结果却是，不管是照明度上升、下降，还是像对照组那样照明度没有任何变化，女工的产量都在上升。接下来，研究人员开始研究工资报酬、工作时间与休息时间比例等对工作效率的影响。他们将原本的集体工资制改为个人计件工资制;休息时间改为上午和下午各增加一次休息，时间为5 分钟;提供茶点，工作日也有所缩短。结果发现，经过一系列的改变后，工人的效率确实提升了。但是，当研究人员废除了这些优厚的条件，产量依旧是上升的。也就是说，无论研究人员怎么改变环境条件，工人的产量都在上升，这让研究人员百思不得其解。
梅奥教授的重大发现
就在这时，著名心理学家伊尔顿·梅奥出现了。梅奥是澳大利亚人，攻读了哲学、逻辑学和心理学三个学位，先后在昆士兰大学、宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，1926年进入哈佛商学院，担任工业研究部副教授。1927年冬天，梅奥正式进入霍桑工厂，自从他加入实验后，梅奥一改之前的实证研究方法，而是把关注点放在了当事人身上。为此，他发明了一种全新方法，就是一直沿用到现在，并在社会学、心理学、管理学中被广泛使用的结构化访谈法。梅奥发现，实验方法固然好，但有些深层次问题，比如社会關系、动机或价值观等，实验是无法很好验证的。于是，从1928 年到1930 年，梅奥等人访谈了数千名工人，在访谈中梅奥就发现，许多工人是在利用访谈的机会发泄对管理层的不满，细数自己在工作岗位上遭遇的不公平待遇。
访谈之后，梅奥所访谈工人的工资待遇、福利条件等都没有发生变化，但是工人的积极性却提高了，劳动效率也提高了。梅奥认为，虽然外在环境没有改变，但工人在访谈中发泄了情绪，内心感受变得不同了，工人内心感受的变化直接导致了他们行为上的变化。这时，梅奥才真正弄明白，原来影响工人劳动效率的并不是工作环境、工资报酬、休息时间这些外在的因素，而是内在因素，是工人在心理上发生了变化。工厂产量低，也就是工人的积极性比较低，而工人的积极性取决于工人的心理因素和社会需要的满足。那些被挑选出来接受实验的工人，都觉得自己受到了管理层的重视，特别是他们还受到了工厂其他工友们的关注，觉得自己跟其他人不一样，因此产生了自豪感，在测试中就有了更高的积极性，产量也就更高了。
被“看见”的力量
时至今日，霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例之一。霍桑实验不仅证明了“人不是机器”，还很好地回答了员工的动力的来源，就是自己的工作和价值被他人“看见”，被社会认可，这同时也反映出人性的本来面目，就是被看见、被关注。
德国皇帝腓特烈二世曾经做过一个残酷的实验，他将很多个刚出生的婴儿从父母身边带走，关在一起，让负责养育的护工，只给予物质满足，但不能有任何情感互动，比如抚摸等，结果这些婴儿无一例外都死掉了。1959年，心理学家哈里·哈洛用恒河猴做了类似的残酷实验。他让新生的恒河猴一出生就和母亲分离，并在之后的165天中同两个“替代母亲”在一起。这两个“替代母亲”都是用铁丝架做的，一个是“铁丝妈妈”，小猴子可以在这儿喝到奶;一个是“布偶妈妈”，就是在铁丝架上放了毛茸茸的布，头型也弄成了恒河猴的样子。实验结果发现，小猴子宁愿挨饿，也要和“布偶妈妈”待在一起。心理学家哈洛认为，这证明对哺乳动物而言，身体碰触，是比奶水养育还要重要的事物。然而，这只是这个实验的开始，后来哈洛还发展了一系列残酷的实验，最终得出的结论是，对灵长类动物而言，爱的存在有触摸、运动和玩耍三个变量。哈洛残酷实验中的猴子，虽然大多数都存活了下来，但都像是得了精神病，而腓特烈二世研究中的人类婴孩，无一例外都死掉了。这就充分说明，如果缺乏情感的回应，灵长类动物会有精神问题;而如果没有情感回应，至少人类婴儿的正常心理就不能形成，或者宁愿死亡。
回到法国电信的案例，那些自杀的员工，或许有各种各样的理由，但毫无疑问，他们都是在这家企业工作时间较长的员工，他们已经跟这家企业形成了亲密的情感纽带。隆巴德的做法，无异于将这些老员工置于“无回应之地”，完全不在乎员工需要被企业权威看见、关注与认可的需求。这种需求不是利益诉求那么简单，它是一种情感上的诉求。精神分析学派有一句名言：无回应之地，即是绝境。西班牙则有诗歌说：死亡，即是无回应之地。也就是说，如果缺乏情感回应，故意无视人的存在，那就相当于把人处于绝境，甚至是死亡之地。霍桑实验和恒河猴实验充分表明，企业与员工的情感互动远胜于利益。如果企业主只关注利益，而疏于员工的情感需求，把员工当“机器”，那企业主就与“铁丝架猴子”没什么两样。如果企业与员工之间只有物质利益关系，而缺乏基本的情感互动，那这种关系的质量就是虚假的。如果企业与员工之间只存在虚假的关系，那这家企业将会失去最大的财富，那就是人才。
（责编：南名俊岳）
作者：潘楷文
来源：《世界博览》
