工业学大庆，农业学大寨，语言学阿里。
7月12日，起于淘宝长于天猫的互联网食品品牌三只松鼠A股上市，当天涨幅超过40%。这家借助阿里平台从小到大直至上市的公司，跟阿里非常像：
阿里有“亲”文化，它有“主人”文化；阿里要做102年的企业，它要做100年的企业；阿里年轻人挑大梁，合伙人里有85后，它的员工平均年龄25岁……
不只是淘品牌，“阿里式语言”正在成为国内很多科技公司的“普世话术”。在行业圈层，阿里这两年来正在不知不觉之间展开“文化输出”。
“花名”、“中台”、“赋能”这些原本诞生于阿里企业组织文化体系中的词汇或现象，原本是独此一家，却逐渐为中国科技公司甚至是阿里的竞争对手们所普遍接受，成为所有企业传播都在使用的大众话语。
我一直认为，企业需要有自己的话语体系。这不是形式主义，而是对自己健康的商业模式的自信。
话语体系和企业文化相辅相成，强大的话语体系可以凝聚起企业文化，而好的企业文化同样可以催生新的话语体系。
话语体系和企业文化如同一个双螺旋，形成合力，在大众传播市场引发共鸣。
大众传播本质上是个议程设置的问题，有自己的话语体系才能决定议程设置。话语体系强势与否，背后则是企业组织、管理、理念、文化的合力的结果。
今天的阿里如同一个“语言学家”，更是一个“实干家”，不断激荡着国内企业的管理、理念、文化。以至于“学阿里”，成了风潮。
一
花名
阿里的花名文化大家早已众所周知之中，每一个员工入职就要取花名。在日常沟通过程，员工与员工之间往往也是以花名相称。
叫名字太直接太唐突，叫职位太生疏冷漠，花名则有点江湖气，也能形成相对更平等的关系。这些理由我也不再过多赘言。
有意思的是，一批互联网企业、科技企业正在受到阿里影响，也正在采用花名体系。
比如蘑菇街。这是一家典型的受阿里花名文化影响的公司，蘑菇街创始人陈琪曾经在淘宝任职六年，离开阿里之后创业。他的在蘑菇街的花名就叫“大饼”。
除了蘑菇街之外，一家名为安存科技的电子存证企业也使用花名，其董事长徐敏的花名就叫“玄奘”。
花名文化目前主要是在以杭州为中心的江浙企业之间流传开来。阿里系员工离职之后再创业，有些人已经习惯过去的花名，在新公司选择执行花名制度。或者一些公司崇尚阿里文化，干脆使用花名制度。
很多阿里生态内的公司，使用花名的也越来越多。比如大搜车、小红书等等。
这种现象越来越多后，在知乎上总能看到这种提问：公司要效仿阿里巴巴启用花名文化，不知道起什么名字好，求帮忙。
花名似乎和早年中国公司喜欢让员工取个英文名一样，成了一些企业的惯例。
不过英文名尴尬之处在于，一些本土公司让员工把英文名印记在名片之上，员工之间却很少真的如此互相称呼。最后英文名不过只是个形式。
事实上，英文名在一些外企文化不够浓烈的公司执行，往往会啼笑皆非。
一位朋友曾入职上海一家互联网公司，第一天强行被要求取英文名，结果绞尽脑汁把自己的外号“卡车”，翻译成了英文“Lorry”。在工作群中被称Lorry时往往还要恍惚一下是不是在叫自己。
其实如果你把花名理解成“绰号”，事情就变得很简单了。
英国《金融时报》在《Hail, comrade! What’s with the office nicknames?》（你好，同志！办公室绰号是什么？）一文中提到过英美办公室之中的“办公室绰号”现象：
英国人对奇怪的绰号有着奇怪的感情，美国人也有这种感情，尤其是在办公室里。一个情感压抑的人，一个昵称可以让我们表达对彼此的感情，而不显得不男子汉。他们在授予地位的同时，也不显得过分恭敬。它会让办公室变得很有趣。
这种办公室绰号的形成往往是自然而然的。它并不是有意识、强制性的结果。
我甚至一直认为，在中国这种“中华田园野味企业文化”过浓的氛围下，非腾讯、百度这种技术主导的企业，非跨国沟通频繁的企业，叫英文名更是有点中洋混杂，颇有“穿着西装配球鞋”的混搭感。
叫花名似乎来得比较妥帖，也符合本土文化。
但在我看来，花名制度和花名文化还是两码事。
花名制度是取了个花名却学不到阿里花名文化的精髓。但不管怎么说，最起码，它能够实现昵称制度化，对提高同事之间的亲密度有一定助益。
二
中台
在Google Search上把搜索时间框定在2013年1月1日-2015年12月31日会发现，“中台”这个概念2014年最早出现在银行，但真正被普及是在2015年阿里中台制度实行之后。
2015年，中台战略则是悄然启动。它真正正式制度化是在2015年年底。
按照《企业IT架构转型之道》这本书的记载，阿里启动中台战略起因是一次外访。
2015年中，马云拜访了芬兰赫尔辛基的手游公司Supercell。这家公司以小团队模式进行开发。一般是2-5名员工组成独立的开发团队。团队自行决策并以最快速度推向市场，如果不受欢迎就迅速放弃，再进行新的尝试。
Supercell之所以能做成这样，主要是将他们几年游戏开发中用到的公共组件、通用算法等沉淀了下来，同时允许员工尝试创新，快速找到受用户喜欢的游戏。
2015年12月7日，阿里巴巴全面启动集团中台战略，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。
当时阿里成立了立阿里巴巴集团中台事业群，阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。
中台制度的是对过往“BU负责制”的反思。在“BU负责制”之中，各部门系统割裂、难以业务协同、创新成本高，各块相互独立、或重复建设、或无序运转。
但是实行中台制度之后，将后台的逻辑层拆出来，形成“前台（应用层）-中台（逻辑层）-后台（数据层）”的产品架构。在这一产品架构下，当前台需求来临时，中台能快速的进行响应，从而提升了研发效率，降低了创新成本。
中台这个词汇真正被行业广泛接受，是在2018年之后。
2018年9月底，腾讯宣布组织架构调整，腾讯的技术委员会成为中台牵头者。按照当时腾讯的官方报道，腾讯希望“打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化”
2个月之后的2018年12月，百度宣布调构架整合技术体系，建设中台，面向to B。按照百度组织架构调整的规则，搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系（TG）。这个TG，也就是百度的中台。
在这个月，京东同样宣布了组织架构调整，按照京东官方说法，“在新的组织架构下，京东商城围绕以客户为中心，划分为前中后台”。
至此，中台制度被BAT以及阿里的所有竞争对手所接受。
更有意思是，在百度指数上，“中台”这次在2019年5月之前，就根本没有任何显示。也就是说，这个词是在2019年5月才被收录的。
细细梳理时间轴会发现，阿里对“中台”这种制度的理解，早了3-4年。一开始只有自己讲，最后变成所有人都在学。
这种超前的行业感知力，归根结底还是因为阿里很早就在探索组织创新，寻求打破各个部门之间的数据壁垒，最终寻找到了一套行之有效的组织架构、技术架构的方案。
这套方案不仅仅针对阿里一家公司有效，而且放诸四海而皆准。其他竞争对手哪怕不喜欢阿里、哪怕不想学阿里，也不得不学。
如果用一个政治化词汇来形容，这就是阿里的“制度优势”。
这就像是欧美几百年前探索出来的“代议制”，不管任何国家、任何政府，不管思想意识形态是左还是右，你都逃不掉这套行之有效的规则。
三
赋能
我再把在Google搜索引擎把搜索时间范围限制在了2013年1月1日至2015年12月31日，结果发现“赋能”这个词的诞生基本集中在2014年。
当时有关“赋能”这个词最权威的提出者时台湾著名学者张文隆。
他在2014年9月之前，陆续出版了对员工的《当责》和对管理者的《赋权》，而《赋能》这本书是当责式管理的第三部曲。
但是也正是2014年左右，阿里对外发声中大量使用“赋能”这个词。
我一直认为，“赋能”这个词的诞生和阿里的基因有很大关系。“让天下没有难做的生意”这种理念本身就不是“利己”，而是“利他”。“赋能”更是把资源、技术给到合作伙伴，帮助合作伙伴成长。
“赋能”之所以流行，还是因为阿里很早就形成了对待客户的应有姿态——尽心尽力服务商家、服务客户，尽可能成就合作伙伴，构建起一个开放的生态，而不是造一个封闭的圈子所有钱都自己给赚了。
6月底阿里巴巴CEO张勇也在一场与学界的对话中阐述了对带有“赋能”特质的平台的思考：
阿里平台从法律意义上来说是阿里的，从市场意义上来说则是属于所有平台参与者的。
阿里经常说，创造价值比创造利润更大，确实不是一种公关辞令：以阿里2019财年数据来看，阿里财年内收入3768.44亿元，与阿里中国零售平台57270亿元GMV相比，其平台效应激发促进的产业规模是约15倍。
不得不说，在2014年那个国内互联网战场杀伐决断、跑马圈地，什么都想自己一人干的年代。“赋能”这个词显得有点清奇。
2015年，当时在报道BAT中另外两家企业时，我曾经使用过“赋能”这个词。当时的对接负责人对这个词一无所知，认为它太拗、太抽象、太难懂。
当我解释说，这是阿里“造”出来的词汇。那位负责人听到后颇感不安，认为“用人家的话术好像有点不太好吧”。令人颇为错愕的是，一年之后这家企业的云计算年度会议上，“赋能”两个字赫然写在PPT之中。
“赋能”这个词真正走红是在2017年之后，华为、腾讯、百度、京东乃至更多企业都在使用这个词汇。而百度指数后知后觉，赋能这个词真正被收录是在2018年1月。
我再去查阅了各个公司对“赋能”这个词汇的集中使用时间。
比如百度是在2017年开始集中使用“赋能”。在当时的百度云智峰会上，提出要ABC赋能生态建设伴。
腾讯也是在2017年开始使用“赋能”这个词。当时马化腾在公开演讲中提到，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人的命脉。
京东是在2018年才开始使用赋能这个词汇的。当时京东还成立了一个所谓的“无界零售赋能事业部”，帮助商家提高零售效率。
这些企业之所以使用“赋能”这个词，很大一部分原因是意识到了，生态不能靠自己去建，需要靠合作伙伴去建立。
从时间轴来看，阿里对“赋能”这个理念的思考，以及扎扎实实给到伙伴能力激活、资源支持的做法，再次比其他企业早了3-4年。
实际上，今天阿里面对“赋能”这个词都有些谦卑。因为在阿里内部看来，“赋能”似乎有些“给予”的居高临下的意味，这种“给予者”的身份似乎和合作伙伴之间有些不对等。
因此，现在阿里内部，“在一起，together”正在越来越多得替代“赋能”这个概念。虽然词汇不同，但是从企业理念来看，却始终是成就合作伙伴，给合作伙伴带来价值。
四
阿里的“定义权”
每一个企业针对一种现象都有自己的概念“定义权”。
定义权不是文字游戏，而是创造新赛道、造风的一种外在体现。
比如说零售的数字化升级，在阿里这里是“新零售”，在腾讯那里是“数字零售”，在京东那里是“无界零售”。但是大多数企业、媒体、个人，往往最认可的，是“新零售”。
认可的原因不仅仅在于，阿里是国内零售龙头，在企业管理、理念文化、议程设置层面形成了一整套体系，而是因为阿里说了就真去做，做了就真出结果，尽管过程可能充满困难和曲折，但把“吹过的牛都实现”，在这方面阿里堪称中国互联网第一。
词语的背后是制度，制度的背后是管理，管理的深层是理念，理念的终端是思想。
阿里每一个新词的诞生，其实都是深思熟虑、反复实践以及组织内化的结果。这是一个具有完整逻辑架构的“圆”，而不是一个灵光一现的“点”。
所以哪怕雷军有一次面对媒体时嘟囔说，新零售自己提的最早，也没有谁真正去搭理他。
国内企业喜欢跟在人家屁股后头看行业成熟度差不多的时候摘桃子坐享其成。不管是组织架构、管理制度、企业理念都喜欢像素级复刻硅谷。
但阿里没有选择这个路径。去年年底，品玩创始人 骆轶航在《阿里巴巴的孤独进行时》中对阿里有过这样一个描述：
中国互联网业界对阿里从本能疏离，到被动重视，再到集体质疑，进而到现在的沉默接受，就是因为对他们当中的大多数人来说，阿里巴巴一直是非我族类的“他者”。
面对公司文化靠花名，面对组织建设用中台，面对外部伙伴讲赋能。这些现象其实背后阿里造风者的特质与本能。
我们只见过贼吃肉，没见到贼挨打。创造新词，其实需要实际业务、企业理念乃至组织架构和企业管理作为支撑，中间需要大量试错快速调整，也需要强大的意志力。
每一次创造一个新词的时候，其实不是乱造概念瞎起哄，而是创造赛道，敢于投入敢于布局，敢于创造新的商业空间，敢于吃苦。
造得不好就会和乐视当年的“生态化反”一样成为笑柄，造得好才能形成“学阿里”这样的风潮。
文|吴俊宇
