饱受争议的蔚来怎么样了？
走出那个维修保养车间，王正霖回头看了一眼，他刚刚递出去的名片已经被车间经理撕成两半，扔在地上。
这次冷遇发生在2017年。王正霖尝试找一家豪华车4S店寻求合作。他曾在跨国汽车公司和腕表公司做过很多年售后服务的负责人，2016年加入蔚来，担任服务运营副总裁。
带领车主环视车身、把换下的滤芯展示给车主看，并询问对方是否要带回家——这些如今汽车保养服务的“标准动作”，是他20年前在台湾地区的福特公司工作时参与制定的。而他现在供职的蔚来准备打破汽车公司的此类“标准动作”。
传统汽车公司本质上是B2B公司，它把汽车批发给经销商—也就是4S店—获取利润，再用返点、商务政策来控制4S店，至于与消费者的直接接触，都交给4S店。
蔚来的策略是亲自服务车主。它不建4S店，而是在城市中心的物业开设展厅推销品牌。它鼓励车主用App预约蔚来的服务专员上门取送车，代替车主完成所有用车服务。其中包括充换电、保险、维修、保养、机场泊车、代驾、洗车、违章缴费等。蔚来把充换电以外的服务打包成一个每年1.38万元（创始版为1.48万元）的服务套餐。
蔚来试图自己先充当一个“接口”，承诺包办消费者几乎整个用车生活，具体的服务则交给合作方。而王正霖曾经拜访的4S店，就是他们规划的合作方。蔚来把维修保养业务外包给了它们。
“一切都是关于信任的问题。如果你信任这家公司，那你就不用关心滤芯，把车交给我就行。”王正霖对《第一财经》杂志说。
这是汽车行业从未出现过的服务模式。它的好处很明显，帮用户省了大量时间，提供更好的体验，但落地的风险也不少，汽车公司必须自己准备庞大的团队，并建立足够稳定的合作关系，以支撑服务体系。
尽管没有先例可寻，但对蔚来而言，这很可能是这个全新品牌需要仰仗的护城河。蔚来ES8上市之后，并没有像特斯拉ModelS当年问世时那样给市场“横空出世”的印象。与其他汽车公司相比，蔚来的车本身有亮点，但缺陷也多。交付之后，它的实际续航里程、车载操作系统、配置细节就遇到了褒贬不一的评价。换句话说，蔚来没法单靠车本身说服消费者。
在蔚来目前接近1万人的员工队伍中，服务体系的人数已占了4成。基于蔚来已经公布的两款车型，它把自己放在“高端车”这一市场阵营。要争取到更多的高端车用户，服务体系就是蔚来这家电动车创业公司区别于其他品牌的最大特征。而在接下来的时间里，它也将因此经受巨大考验。
蔚来ES8在2018年全年累计交付11348辆，其中有3318辆是于12月交付的。在它所处的细分市场，这个业绩还算不错，2018年年底蔚来发布了第二款量产车ES6。这是一辆尺寸比ES8小、价格与奥迪Q5接近的豪华SUV，计划在2019年6月开始交付。根据投资研究机构盛博公司的分析，同一品牌5座中型SUV的销量大约是7座大型SUV的1.5倍到2倍。据此推测，2019年年底，ES8和ES6的总保有量大约在5万辆。到那时，蔚来服务体系的用户基数将比目前增加一个数量级。
2016年，《第一财经周刊》第一次报道蔚来汽车时，就将“时间焦虑”列为这家创业公司的核心特征。为了在汽车巨头大规模投放电动车之前抢先获得市场认可，它花重金塑造高端的品牌形象，在很短的时间内就招募了近万人，建立起汽车公司的完整业务框架。2018年9月，蔚来在纳斯达克上市，招股书显示，它在上市前的3年花掉了109亿元。
在一路顺畅地拿下造车、量产、上市这头几块“创业里程碑”之后，对蔚来而言，以快取胜这套思路将渐渐失效。服务体系不再是靠烧钱就能完善的，蔚来必须证明自己规划的这套商业逻辑可行。在蔚来的理想框架中，整个服务体系的成本与营收应该接近持平，也可以接受略有亏损，目的则是用服务来吸引消费者，提升车的“卖点”。蔚来的利润，还是需要依靠卖车的毛利。
“此前，我们更愿意花钱买时间，因为时间是最重要的。但现在可能进入下一个阶段，我们要集中精力提升整个体系的效率。”蔚来创始人、董事长、CEO李斌对《第一财经》杂志说。
沈斐向《第一财经》杂志展示了两张巴黎街头抗议的照片。前一张照片中香榭丽舍大街似乎被硝烟和大火笼罩，后一张则显示所谓的大火只是一堆篝火。“蔚来有点像巴黎，许多偏见被放大了。”沈斐用这种方式表达抱怨—现在针对蔚来的批评不少都落在他负责的能源业务版块。
身为蔚来能源副总裁的沈斐所带领的团队负责的正是充电桩、换电站、充电车及取送车体系。这其中，关于续航里程的问题，他无能为力，因为这是现有电动车技术的共同难题。他真正重要的工作，也是过去一年蔚来最重大的“战术转变”，是把换电站的分布规划，从市区挪到高速公路。
换电站是蔚来整个商业模式中影响巨大的一环。它能在数分钟内自动更换一辆蔚来汽车的电池，这种方式比数小时的充电要快得多，也为没有充电桩的车主提供了解决方案。为了让将来的所有车型都能换电，蔚来统一了所有车型的电池包尺寸，并且从头研发换电站，每个站的成本超过300万元。（详见《第一财经周刊》2018年第1期封面故事《蔚来交卷》）
原本，蔚来计划把换电站分布在城市内，为找不到充电桩的车主提供类似加油站的服务。长途出行则依靠充电桩完成。可事实证明，蔚来对消费者的需求出现了误判。
ES8车主自己安装充电桩的比例超出了蔚来的预期。原本，蔚来估计这个数字应该是30%到40%，但实际比例却超过了80%，而他们95%以上的单次出行距离都在100公里以内，所以也用不上中途换电。反而是这剩下的5%—长途出行，恰恰需要换电。ES8是一辆7座大型SUV，车主当然希望能开着它举家出游。“消费者一年可能只有春节回家开一次长途，但如果你不能满足这个需求，ta就不会买你的车。”沈斐分析道。而对这些着急赶路的车主来说，充电桩还是太花时间。
2018年上半年，沈斐和团队都在考虑是否要把换电站挪到高速公路上。7月，沈斐曾有一次要从上海到北京开会，原打算开ES8，水和点心都准备好了，但最后他放弃了这个计划。因为经过计算，他发现这一路光充电就要6个小时。
很快，沈斐就向公司管理层提交了把换电站挪到高速公路上的方案，马上便获得通过。截至2018年11月底，蔚来在G4京港澳高速布置了26个换电站；2019年，它计划在G2京沪高速等核心干道继续布置换电站。在《第一财经》杂志看到的一份计划里，2019年蔚来将安装280个换电站，不过沈斐强调，这个数字每个月都会变化。目前，高速公路上的每个换电站，平均每天只会被使用1.5次，这完全不是一门生意，只是满足车主需求的基础服务。
在李斌最初的设想里，换电站是一个庞大的停车场，可以容纳上百辆车更换电池。但在实际操作中改成了如今占据3个停车位的轻巧设计，应用场景也从城市变成了高速公路。换电站的变化是一个例证，展示了蔚来这样一家试图在各方面“破坏规矩”的创业公司，必须要经历怎样的试错过程。
即使战略没有问题，要让细节运转起来也不容易。
王正霖的团队在争取4S店合作伙伴时，原本颇有信心。因为中国的汽车维修保养资源供过于求，不少4S店的维修工位经常空闲，如果能接到其他品牌的生意，是一个不错的创收机会。
然而大多数4S店态度冷淡。蔚来曾与所有大型经销商集团讨论过整体合作，但都被拒绝。毕竟双方首轮接触时，蔚来还是一家一辆车都没卖出去的公司。4S店有理由怀疑它能否真的带来维修保养订单。那位撕掉王正霖名片的经理，恐怕就抱有这样的怀疑。
最后，蔚来的服务团队只能一家一家去沟通，目前在全国已经找到了46家4S店与之合作。它们大都属于区域型经销商集团，投资人更开放，乐于把闲置的产能交给蔚来这样的公司试试看。在这背后，蔚来也付出了不少成本。2018年，蔚来负担交通食宿，为合作的4S店培训了5000人次的技师，每期培训时间不少于7天。
对蔚来的模式感到困惑的，不仅是4S店。所有4S店都会有一套来自汽车公司的软件，用于管理配件、预约、计算工时等工作流程。蔚来在两年前找到这类软件最大的供应商用友，中国排名前20位的汽车公司，有16家都在使用它设计的管理系统。
王正霖向用友提出要求：“不要再以汽车公司为核心，要做一款面向C端的App。”对方的反应是：“C端？谁是C端？”
王正霖提到的这个C端，其实就是指技师。蔚来要让4S店答应与自己合作，就要让技师也觉得方便，平板电脑加上操作直接的App是最好的方式。如今，诸如车享家、途虎养车等线上线下的汽车售后连锁机构，都配备了类似思路的App。但在两年前，蔚来花了一个半月的时间来沟通，想让用友理解这套产品逻辑。
上门取送车的专员，是蔚来整个服务体系的基础设施。最初，售后服务和充换电业务都有上门取送车的专员队伍，这种不必要的内部竞争，不仅是资源浪费，更造成了流程混乱。后来，取送车的职能完全由充换电团队负责，因为加电的使用频次比维修保养更高。
在《第一财经》杂志对蔚来车主的采访中，他们的共同评价是，服务专员的态度极佳，但有时解决不了复杂的专业问题。这或许是因为，这个工种原本并不存在，他们要对接的业务太多了，不但在每个城市隶属于当地的城市公司，还要根据不同的职能接受不同业务部门的管理。这暗示了一个隐形难题：蔚来的服务体系要在迅速扩张的同时，厘清流程，提升效率。
截至目前，蔚来的服务体系在车主那里初步得到接受，有90%以上的蔚来车主购买了服务套餐，购买换电套餐的用户则不到10%。而随着30多万元的ES6的交付，蔚来将被带到更广泛的用户面前，现有的各种挑战还将被进一步放大。
首先，蔚来需要改善自己的公众形象。
2018年11月，家住常熟的周旻钧在苏州中心的蔚来展厅订购了一辆ES8。他在试驾后认可了ES8的品质，他的妻子则看重这辆车宽大的后排空间—她需要摆两张安全座椅，他们的第二个孩子刚出生不久。
不论是苏州中心的展厅，还是交付中心的仓库，蔚来都设置了儿童活动区。周旻钧注意到了这个细节，并因此感到蔚来“用户定位够精准”。
过去一年，蔚来在12个城市的地标建筑中租下最好的店面。开设展厅的同时，还设置了仅供车主使用的空间，这是一个咖啡馆、办公桌、会议室和亲子室的混合体。整个门店被称为NIOHouse。蔚来把本地广告投入挪到顶级物业的租金上，它认为一个市中心的门店—比起市郊的4S店加上本地广告—更能吸引它想要的潜在客户。
这些投入确实为蔚来聚拢了一批核心用户，他们和特斯拉的早期用户类似，对品牌天然宽容。在订车之前，周旻钧会通过读大众媒体的文章来了解蔚来这家公司以及它的车型。买车后，他几乎只逛蔚来的App，以及地处常熟的一个车主群。但App内外，是两个蔚来。
蔚来的App，如今不仅是车主工具，还成为了一个拥有十几万日活用户的“车主社区”。但这种粉丝氛围与蔚来在公众中的形象完全不同。周旻钧会在App上抱怨操作系统的缺陷，但也相信它能通过远程升级解决。有的车主会操心蔚来换电站的投放成本是否合算。
跳出粉丝圈，量产交付时间的拖延、车辆本身的性能和配置，以及成为笑话的营销案例，不断让ES8和蔚来遭遇各种舆论批评，在公众形象的建立上，并没有得高分。
“1∶9，其中9成是批评。”这是蔚来内部对整体舆论的判断。
即使周旻钧在试驾体验后买了车，但在那之前他差点对这个品牌失去兴趣。“看到了太多负面的车评，觉得这个公司怎么这么不靠谱。”他对《第一财经》杂志回忆道。
周旻钧算得上是一个典型的蔚来车主，三十多岁，抚养一个或两个孩子，在技术公司工作，之前有汽油车。他们天生对本土的创业公司有好感。但问题是，更便宜的ES6，还能吸引多少这样的“粉丝车主”，是未知数。沈斐可以抱怨公众对蔚来的不了解与偏见，但蔚来似乎也拿不出什么好办法，能把车主圈子的评价延伸出去。
在蔚来之前，特斯拉和宝马们已经为了把充电桩安进中国的高层住宅小区付出诸多努力。它们要说服犹疑的物业公司，要获得电力公司的批准，要搞清电线施工的各种安全规范。但家用充电桩这项业务的麻烦之处在于，每个桩的示范效应仅限于一个小区。挪到相邻的小区，所有繁琐的沟通工序还得重来一遍。
蔚来的充电桩服务团队来到车主的住宅小区时，经常发现它们沾不了特斯拉的光，大多数住宅小区，甚至一些三线城市，仍然是充电桩的处女地。
一个好消息是，困扰沈斐的续航里程问题有望得到改善。蔚来推出了能量密度更高的电池包，并且允许用户付费升级，但升级的费用如何计算、新电池和旧电池如何在换电体系内共存，蔚来尚未决定。
产品软件层面实时更新，是蔚来和特斯拉这样的新型电动车的共有特点。李斌自己承认，过去一年，蔚来的车上他最不满意的地方，就是软件更新的速度不够快。
蔚来的驾驶辅助系统NIOPilot至今尚未发布。蔚来设在硅谷的100多人的团队主导该系统的研发。据《第一财经》杂志了解，目前项目研发进度已经晚于计划。2018年12月，蔚来联合创始人、美国团队总裁伍丝丽（PadmasreeWarrior）离职，北美团队的工作改为直接向李斌汇报。
当初让周旻钧欣喜的NIOHouse儿童活动区，如今正变得拥挤。在上海和北京的NIOHouse，二楼的车主空间经常找不到空位。蔚来正在筹划在这两座超级城市建造新的NIOHouse。但可以想象，随着保有量不断增加，就像所有网红咖啡馆一样，NIOHouse很难维持现有的体验。
目前，蔚来的服务套餐的价格中，车险占大头，根据ES8基准版的车价和它的保单配置，第一年的保费在1万元左右，也就是说，套餐中其余的汽车服务每年的费用约3500元。
而第二年，车辆的保费将大幅下降，届时该如何定价，蔚来目前还没有方案。“除去保险，剩余的价格在4500元以内，我个人可以接受。”王正霖告诉《第一财经》杂志，他们倾向于在套餐里增加更多服务，而不是大幅降价。
从这些不确定性中不难发现，蔚来每增加一个新的服务体验，都会给自己的运营效率增加难度，这将是一场负重的长跑。
“用户服务肯定是我们的优势，但离目标还差得很远。这个目标……说不清。它由太多细节指标组成，比如换电时长、服务专员的态度，和App的功能。”李斌说，蔚来现在的服务体系，相当于京东刚开始建库房的阶段。
当然，这一切都必须基于ES6的销量符合预期。如果这辆5座SUV不被消费者接受，蔚来现在为服务体系所做的努力都将白费。这家公司也将面临危机。蔚来现在拒绝透露ES6的订单数字。
2018年6月，蔚来和江淮在安徽合肥的工厂曾因无法顺利量产而遭受质疑。当时，在工厂里接受《第一财经》杂志采访的李斌却说：“交付后的挑战是现在的10倍。”
然后他沉默一下，小声矫正说：“不对，是100倍。”
现在，这份“100倍”的挑战已经来了。不论是高速公路的换电站、被锁在App里的正面评价，还是王正霖那张被撕成两半的名片，都只是其中小小的一部分。
作者：肖文杰
来源：《第一财经》2019年第01期
