在几何学上，尺子和圆规放在一起时，可以解决几乎所有的几何难题。因为尺子是度量，圆规是规范。
华为企业服务在帮助企业数字化转型的时候，同样有自己的“尺子”和“圆规”。它用“尺子”量好场景，定好服务内容；用“圆规”画定生态，规范服务。
这正如管理学开拓者泰勒在《科学管理原理》中所说的：
达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。要使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其事。
尤其是在2019年之后，华为确定“大服务2.0”战略，希望用“平台+生态”的模式，帮助更多企业加速数字化转型。
一
服务的“尺子”
2015年，Forrester Research首席分析师Martin Gill在《为何企业数字化转型大多失败》中提到：
有74%的企业经理人表示，他们的公司制定了数字战略，但只有15%的人认为公司具备能力去执行这样的战略。以零碎的方式给现有业务附加数字渠道或数字方法远远不够。
对很多传统企业来说，他们对企业服务缺乏认知，也不了解服务的内容、标准，在数字化转型时往往面临“抓瞎”的情况。
服务面对的是一个多行业、多场景的复杂数字化转型市场，客户对服务的关键诉求主要表现在两个维度：
1、在架构维度上的集成多场景需求，这里面包括了前瞻性的架构设计与技术咨询，还有从行业应用向下延伸的端到端解决方案。
2、在时间维度上，需要通过实践的方式实现数字化转型架构的长期运营。要知道，咨询仅仅只是起步，交付是开始，持续的运营才是关键，这需要时间才能验证。
过去在ICT服务中只是关注网络基础交付、保障、维护，但现在数字化转型的过程中，需要花更多精力、更多方案验证如何提升企业数字化转型体验和感知。
在这个验证的过程中，同样需要“尺子”在中间做衡量。
华为面对这个验证的过程，同样有三把“尺子”。
一把尺子是基于云平台的云评估、云规划、云迁移、云安全及云灾备等基础架构云化服务；
第二把尺子是应用云化服务方案，协助应用开发部门完成应用云化，提升业务上线和开发效率；
第三把尺子是数据使能服务方案，针对数据治理分析挖掘数据价值，帮助客户进行市场分析。
华为在架构维度的上的“尺子”和时间维度上的“尺子”都可以让客户做到心中有数，知道自己在数字化转型的过程中需要哪些内容。
二
生态的“圆规”
在今天数字化转型的过程中，单纯的采购关系已经难以为继。从规划、咨询、顶层设计到产品解决方案的交付、运维，再到后端的运营，光靠华为一己之力是很难完成的，需要团结更多类型的伙伴来构建良好的生态，一起来面对客户的需求。
生态中多元化的特征会越来越明显。用华为EBG中国区副总裁李同广的话来说：
大服务1.0是围绕行业客户服务诉求，在ICT服务全生命周期的各个环节对客户需求的快速响应。大服务2.0，则是加速从传统服务向自动化、数字化服务演进的同时，强调对服务产业联盟、无处不在的服务网络、一致体验以及高品质服务上重点投入。
在我看来，华为大服务2.0需要这样一个生态：
企业可以借助华为这个平台生态扩大服务系统，让服务的圈层不断延展。在这样一个生态中合作不是简单地合并或延长价值链, 而是共同创造一个不断扩大的产品网络和生态系统, 形成价值转化的良性循环。这就是华为成立服务产业联盟的初衷。
为此，华为有自己“圆规”，在企业服务的市场上画了一个“圈”。这个“圆规”主要做了两件事情。
1、生态多元化
生态的多元化需要用“圆规”画出“直径”最大的圈，囊括数量最多的服务伙伴。
把客户数字化转型需要的各种服务能力全部包圆，携手生态伙伴提供从咨询规划、行业解决方案交付到运维&运营的整体方案，画出一个生态圈，让生态伙伴可以在生态圈中尽情“玩耍”。
如果你去看一组数据，就能发现华为生态多元化的成功。华为服务产业联盟其中包括行业IT标准化组织如ITSS、华为授权服务伙伴、华为认证服务伙伴（CSP）以及华为认证服务解决方案伙伴（CSSP）。
从2013年到2018年底，华为企业服务CSP体系中，已有超过2300家合作伙伴，五钻CSP达76家，三钻及以上伙伴占比达到44%；CSSP认证体系中有50家。
2019年，华为还会进一步扩充CSSP规模，通过场景化解决方案的联合打造寻找合作伙伴，预计CSSP规模将至少翻倍。
2、生态一致性
在多样化的过程中，更需要通过“圆规”画一个圈，让所有合作伙伴都在这个圈之中玩耍。做到一致性。一致性的目的在于，做到思想统一、目标统一、服务统一。
华为企业服务希望通过联接服务产业上下游（产业机构&咨询机构、服务生态伙伴），为行业客户提供服务内容、标准、质量一致的高品质服务。
可以说，在过去6年，华为企业服务通过梳理客户需求，形成了一整套服务质量体系。还通过与IT服务标准组织加强合作，提升服务标准化建设。
以运维为例，华为企业服务在去年提供了一个统一运维平台，这个平台开放了一个统一的标准API，这就像是一个底座，不同伙伴的能力在上面就相当于一个use case，可以通过标准的API整合起来，满足不同场景。
3、生态的联合性
在“圆规”的范围内，还需要做到生态伙伴的紧密联合。
比如服务解决方案的联合，对客户来说，很多方案是需要集成验证的。这种验证不是一家合作伙伴，就能完成的事情。
华为为了做到生态的联合，则是会和CSSP在苏州、深圳的Openlab中进行服务解决方案探索、孵化、验证。和伙伴一起协同起来共同去解决客户问题，增强方案价值，提高客户满意度。
除此之外，华为今年还在服务联合解决方案的发布中提供了专项激励基金，合作伙伴在其中能够去和华为一起发布有针对性的服务解决方案获得激励。
可以说，在这样一个生态中，华为用“圆规”圈定了各个服务合作所定义的角色的属性，带动了ASP(华为授权服务伙伴)、CSP（华为认证服务伙伴）、CSSP（华为认证服务解决方案伙伴）基于华为服务三平台（服务产品开发&验证平台、统一运维平台、统一交付平台）开展联合交付、联合运维、联合行业服务等合作，共同收获增值效益。
三
生态的行动
有了“尺子”和“圆规”，如何去勾勒呢？
在3月份的华为中国生态伙伴大会2019上，华为发布“服务产业联盟”计划，这是服务生态的关键举措之一。依托华为服务产业联盟，2019将围绕质量、联合和激励展开。
让质量意识深入到服务产业联盟成员的每一个工程师工作中。百场质量赋能会、200名质量经理养成计划以及成立华为服务产业联盟质量委员会。
行业场景的服务联合是大势所趋。2019年将大力发展CSSP伙伴，在保障质量的基础上，要实现数量上的翻倍。同时，通过联合行业服务方案的验证、营销和项目落地，实现规模复制。
服务产品的授权范围进一步放大，授权范围同比增长10%以上，授权伙伴服务空间同比增长50%。在服务质量提升、联合服务方案、服务销售和赋能四大领域，投入1.5亿元专项激励。
华为企业服务致力于“构建高品质服务产业联盟，提供无处不在的一致性服务体验”。
依托华为服务产业联盟，用企业服务的“尺子”和“圆规”，勾勒繁荣的服务生态圈。
