从去年年底我开始关注一家叫作OYO的企业，这家公司始于印度，但在中国却是独立发展，团队也是本土团队。
通过对存量酒店的改造，他们迅速拿下了7000多家酒店，一跃成为头部酒店管理公司。
但伴随之的争议也不绝于耳。
实不相瞒，春节后我去过这家公司三次，见过他们不同岗位的骨干不下20人。和不同投资人以及行业顶级玩家探讨过数次。不同的人有不同的看法。
有人说他会重蹈OFO覆辙，有人说他会集大成。关于OYO是一家纯贴牌公司，还是一个OTA+酒店管理公司，亦或者是一个平台型公司。仁者见仁，智者见智。
从不同的侧面和斜面，我一直试图抓到一个确定的东西，但显然目前无法抓住。今天对OYO下定论依然太早，这其中依然有很多未知，因为这场战斗才刚刚开始。但OYO给了我们一种商业思想启迪，这才今天想要讨论的重点。
那就是往后十年，中国进入饱和时代，我们需要在各行各业出现更多的OYO来搅局。
中国商业地产最蓬勃的20年已经结束，如今商业地产的现状是大量物业利用率极低，尤其是流动性很差的县城。
去库存只能说是第一步，去掉的库存不会凭空消失，他最终需要漫长的时间去消化。
市场不该也不会再有太多增量。存量地产改造是最大的机会点。
酒店这个存在悠久的产业，是商业地产的重要组成。中国酒店业的存量市场有多大？
中国酒店业市场有1700万间的客房存量，其中仅230万间客房是品牌化的，这意味中国酒店品牌化程度只有15%。
其中，统计在册的经济型酒店品牌化程度约为 21%，这还只是2017年的公开数据，如果去实际了解过你会发现，单体酒店的存量远不止这个数。
相比美国酒店业同期达到75%品牌化程度，其中还有从21%到75%的巨量空间。而在运营上，这些单体酒店的入住率低于40%（实际数字可能更低），而连锁酒店整体入住率达80%左右。
这意味着，一个数量巨大、零散、自发的低端酒店存量市场，亟待连锁化和运营优化。
2017年，我看到一个餐饮项目，运作逻辑可以说是和今天的OYO一模一样。
他是一个麻辣烫品牌，他专找路边单体个体户麻辣烫店，然后进行改造，统一品牌视觉，提升菜品品质。统一化运营外卖平台提升订单。
我是怎么发现他的呢？是几乎在很短的几周内，无论是我家，还是办公室，还是别的几乎上海所有核心商圈都能找到他的店。而且都是点开外卖平台排名最靠前的。
看到次数多了，我就被强化认知了，很快就下单了，还成了长期客户。
一开始，我很纳闷，他是怎么做到这么快速度的？后来我才明白，他就是我们今天所说的OYO模式的餐饮版。
后来，我多次反思当年如果自己做品牌的时候，搞这个模式可能今天就不用在这里写文章了，哈哈哈。
谁在搭便车？
1965年，美国经济学家曼柯奥尔逊提出“搭便车”的经济学效应，本义是指不承担成本，但可以消费或使用公共物品的行为。
OYO正是用资本的力量，落地了一个门槛极低的搭便车模式：“轻加盟”。
与传统加盟模式的最大区别是，他并不是去找要开店的人，而是找到已经开了酒店的人来改造加盟。OYO目前不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等。只是签订合约，加盟后抽佣部分流水，抽佣比例不是定死的，也随着地域、物业、市场的不同而变化。
除了贴上醒目的OYO标志，还提供流程化的软装改造方案，从靠枕到布草，OYO选取一些“可标准化”的产品，改造单体酒店。留下非常醒目的红色“OYO”，在三四线城市省下不少广告费。同时，在不同城市派驻运营专员，为单体酒店提供运营指导和服务。
南方周末曾经报道过：陈鹏，一位广州市较为偏远番禺区的宾馆业主，突然就被这样的好事砸中了。他的宾馆主要客源是周边的打工者，0成本就成了国际酒店品牌的加盟商。
这对于很多酒店小业主，无异于“搭便车”。
福特用“钒钢”这种材料制造T型车，撬动供应链革命实现流水线大生产，实现汽车大降价。如果说钒钢是福特的支点，流水线生产是杠杆，撬动汽车大生产，让价格的平民化。
OYO的模型里，如果说资本是支点，杠杆就是看上去像搭便车的“轻加盟”，撬动巨大的单体酒店存量市场。
对一家公司的判断，有几个维度。一看大势，如果是商业地产供不应求的增长期，那就不合适。二看模式，这种思路四两拨千斤大有可为。三看战术，这是重中之重。四看资本，若无三，则有四也未必成。但在四足够强的情况下，有若干次试错的机会。但若无四，有三只能小成。五就是玄学了，所谓运和命。
目前，关于OYO的争议不少，关于模式，有一些是因为没看懂它要干嘛，有一些是因为看到了发展过程中出现的各种问题。这与初期的策略有关，与加盟的酒店经营状况有关，与高速扩张中出现的问题有关，与团队过快扩张的磨合有关。这些都是战术上确实存在的问题。
我个人认为：目前离关键节点还有时间，很多惊悚式的文章是属于哗众取宠的，以点盖面。目前OYO仍有比较大的优势和时间窗口去进行错误的纠正和调整。但事实上，在不可改变的危机出现之前，就遭遇舆论风波属于幸运的。因为这可以提醒一个团队去纠错。而能不能自我纠正，是创业团队最重要的核心技能。
毕竟，说道理是最容易的，做是最难的。有人说，创业的过程更像是开着跑车，边开边换轮胎。
另外，外界的质疑还包括不专业，贴牌，烧钱等等，这些质疑如果基于传统酒店的看法，那基本上是坐实的。但是如果换一个思路是不是有机会？在印度，OYO正在做出行，共享办公，订餐等等业务。目前仍未到达特别清晰的一个下定论的判断点。这个判断点是考量是什么？是纠错速度能否快于竞品的速度。圈地速度要高于流失速度。举个例子，腾讯的QQ在当年也不是最好的IM软件，很多bug，他只是比对手好一点点。
关于高管团队基本不是酒店从业者这事。我也当面问过OYO的人。他们是发自内心认为：想做跨界打劫，而不只是下一个传统酒店管理公司。这事无法下定论，为什么呢？因为我不是学新闻的，也能码字。但是好的自媒体里也有很多新闻系的。所以这事既不能作为攻击点，也不能作为反击点。
本段的一切目的，就是分享一些理性的独立的对企业判断的思考方式。
真正团结一切可以团结的力量。
大格局层面：今年1月，印度OYO与纳斯达克上市的印度OTA巨头MakeMyTrip续签了五年的商业合作协议，继续战略合作。而在中国，OYO最近并购贝壳旗下的千屿，Airbnb也决定入股OYO。
微观层面：OYO要如何跟单体酒店小业主达成持续的同盟，如何在酒店上下游合纵连横，形成合作，还是持久战。
就像毛主席在抗战前期、敌强我弱的情况下，在“论持久战”中提出的，“唯一的方向是团结一切力量“，最终才能以空间换时间，在中国广袤国土上不断拉长的战线上，把日本拖入对峙的僵局。
OYO在速度上已经很快了。但要如何团结“一切可以团结”的力量，真正实现互联网对运营的优化、对酒店的赋能，才能让小业主、“愿景资本”以及广大的小镇青年共享共赢。
贴牌闪电战之后是运营持久战。
很多人以为，滴滴Uber快的大战之后，故事就结局了。但是大家却忽略了运营的必要性和难度，拿下市场之后，为期数年时间的出行数据积累、大数据匹配优化，AI技术落地漫长的时间和测试，才有可能真正通过车联网来改变出行效率，而时至今日滴滴还在经历负盈亏状况。
酒店业的OYO，亦会经历如此的阶段。
前期的闪电战，开拓的疆土需要一支强有力的接收队伍巩固。
但世间没有万般皆好的状态。我和OYO的内部人员探讨过这个问题，他们正在努力补运营层面的短板，但如果没有前提的快速起势，可能今日还陷在另一个困境中，那就是小业主根本不鸟你。
这就是创业，他不存在实验室状态，他接近丛林战争，唯适者生存也。
没有雄厚资本支撑和激进的做法，就无法快速打开市场；打不开市场就无法获得小业主认同。这是第一阶段必须克服的。
显然如今战局进入了第二阶段：没有运营的经验，就无法与小业主长期结盟。两者只有相辅相成，才能形成正循环，通过规模优势，降低运营成本，获取数据资源。
表面“贴牌”，OYO的实质是要做成7-11的全方位（全栈）运营和一条生产线。
什么是酒店的全栈运营？
具体来看，“全栈”包括供给、转型、房间管理、技术和需求，酒店体验的全方位服务。上游整合酒店供应链来获得成本优势。
下游对接市场需求。而总部在掌握大量单体酒店数据后，其位置、客流量、淡季旺季动态数据、定价与客流的关系，将形成数据的规模效应。
什么是酒店的生产线？就是批量将夫妻老婆店变成体验感较好的经济型酒店，而不是改成精品酒店。
我们所处的世界，存在很多永远没有交集的平行空间。
掌握话语权的，总是出入四五星酒店的高端人士，而非占据市场83%的两星及以下旅店的那些“隐形的人”。但他们的需求，他们的喜怒哀乐真实存在，并有巨大的潜力。
抖音、拼多多、趣头条却在一次又一次提醒我们，不能忽视那些现在跟我们没有交集的“平行世界”。那里才是巨大的市场。
我不知道世界有多少个维度，但相信有虫洞一样的存在，穿透时空，触碰更多维度的“真实”。如此，才能发现其中的契机和奇迹。
对于OYO，我认为出于善意的提示，才是正确的表达。
上帝视角的批评，并不提供实际价值也不能证明你很聪明。
而下一阶段，我更倾向于持续观察OYO如何在高速公路上边飞奔，边快速换轮胎。或许这将成为2019年的一大看点。
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本文作者：沈帅波 湃动传媒CEO
旗下微信粉丝矩阵总量500万。
畅销书《迭代》作者。
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